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如何在持续改进的道路上伺候好老板

Mr.P的困惑:

圣诞节快到了,我提一个有关东西方在过程管理方面不同做法的议题。欧美企业的改善管理强调体系化,以及按照一定的方法论展开,要求革新的逻辑性,强调过程。中国企业有些强调快,追求结果淡化过程,认为有些方法论、体系论过于高大上,这样的后果是,迫于领导的压力改这改那,最后因管理的体系性先天不足,所以众多翻烧饼的工作时有发生。

我的问题是:如何结合西方过程管理方面改善的思路和系统性,在持续改进的道路上服务好中国的老板?

金国华的建议:

曾经看过有关华为内部知识管理建设方面的文章,很受启发。

(1)领导的管理格局是被下属的工作价值一步步教育出来的,领导最擅长的事情是,看到已有价值产出,然后给足资源让价值扩大化。

(2)管理工作要多和利润产出挂钩,以终为始,要强迫自己的思维模式与老板一致,和业务部门负责人的诉求方向一致。

(3)体系最终由价值板块拼接而成,而非规划出来的,当然整体方向可以简单规划。

(4)多深入业务一线,多聚焦,多寻找业务合作伙伴,不要期望沸腾整个海洋,比如,华为做知识管理,常年聚焦研发和销售交付领域,而且即使在研发领域推行知识管理,也是一个团队一个团队地攻克,用价值攻克。

根据这几年为诸多企业做咨询和服务的经验,我有两个很深的体会:越是做不出价值的管理团队,自己越不明白,天天做模型和规划体系,还埋怨领导及业务部门不理解不支持;比较务实、变革能力比较强的企业,管理团队做事情都非常关注价值及小步快跑。

例如,去一家比较务实的企业沟通管理改进咨询项目,他们会直接表达自己对项目范围和边界控制的看法和重视,而且不断地探讨最终能实现什么价值,而且这样的企业一旦启动管理改善项目,基本上会和咨询顾问共进共退,持续严控项目边界和关注价值落地。去另外一家比较务虚的企业沟通,他们往往倾向于全面铺开、全面开花,形式的东西更多,更关注方法的高大上,对项目范围和边界完全没有概念,解决的问题都是非常宏观而非业务性的,而且这样的企业一旦启动管理改善项目,基本上都是甩手掌柜型的。

所以,我常常想,对于后台管理团队,要能关注短期价值,要像对空气的渴求一样,空气虽然很普通但绝对必不可少。只有管理团队意识到空气的重要性并踏实践行,才能成为老板管理改进的左膀右臂,否则大家互为“对牛弹琴”。

联想到流程工作,有些人天天纠结于“如何找流程突破口,有什么万能钥匙”,我认为“首先要摆正姿态,然后聚焦价值,最后俯身服务”,只要心态对了,方法就是浮云,老板和业务部门对价值如饥似渴,有N多金矿就在那里等待挖掘,要主动向前靠啊。别人扔过来的东西,别挑三拣四,不管它是不是严格意义上的流程问题,也别在意“事情太小”,要先行动,产生价值共识,然后再逐步深入,事情都是越做越清晰、越成功。

别人永远不理解你的专业方法是正常的,因为企业里就只有你天天研究流程,而且你自己可能对流程管理方法还一知半解,怎么能苛求“别人一听就懂,然后马上配合行动”呢?但大家很容易对问题及价值达成共识。 tZDpYYfeaRcAql97w88jJWLEtiuHjntVs7fBULkegWK7NILUD9ChjmqlZWFa2JeY

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