下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
圣诞节快到了，我提一个有关东西方在过程管理方面不同做法的议题。欧美企业的改善管理强调体系化，以及按照一定的方法论展开，要求革新的逻辑性，强调过程。中国企业有些强调快，追求结果淡化过程，认为有些方法论、体系论过于高大上，这样的后果是，迫于领导的压力改这改那，最后因管理的体系性先天不足，所以众多翻烧饼的工作时有发生。
我的问题是：如何结合西方过程管理方面改善的思路和系统性，在持续改进的道路上服务好中国的老板？
曾经看过有关华为内部知识管理建设方面的文章，很受启发。
（1）领导的管理格局是被下属的工作价值一步步教育出来的，领导最擅长的事情是，看到已有价值产出，然后给足资源让价值扩大化。
（2）管理工作要多和利润产出挂钩，以终为始，要强迫自己的思维模式与老板一致，和业务部门负责人的诉求方向一致。
（3）体系最终由价值板块拼接而成，而非规划出来的，当然整体方向可以简单规划。
（4）多深入业务一线，多聚焦，多寻找业务合作伙伴，不要期望沸腾整个海洋，比如，华为做知识管理，常年聚焦研发和销售交付领域，而且即使在研发领域推行知识管理，也是一个团队一个团队地攻克，用价值攻克。
根据这几年为诸多企业做咨询和服务的经验，我有两个很深的体会：越是做不出价值的管理团队，自己越不明白，天天做模型和规划体系，还埋怨领导及业务部门不理解不支持；比较务实、变革能力比较强的企业，管理团队做事情都非常关注价值及小步快跑。
例如，去一家比较务实的企业沟通管理改进咨询项目，他们会直接表达自己对项目范围和边界控制的看法和重视，而且不断地探讨最终能实现什么价值，而且这样的企业一旦启动管理改善项目，基本上会和咨询顾问共进共退，持续严控项目边界和关注价值落地。去另外一家比较务虚的企业沟通，他们往往倾向于全面铺开、全面开花，形式的东西更多，更关注方法的高大上，对项目范围和边界完全没有概念，解决的问题都是非常宏观而非业务性的，而且这样的企业一旦启动管理改善项目，基本上都是甩手掌柜型的。
所以，我常常想，对于后台管理团队，要能关注短期价值，要像对空气的渴求一样，空气虽然很普通但绝对必不可少。只有管理团队意识到空气的重要性并踏实践行，才能成为老板管理改进的左膀右臂，否则大家互为“对牛弹琴”。
联想到流程工作，有些人天天纠结于“如何找流程突破口，有什么万能钥匙”，我认为“首先要摆正姿态，然后聚焦价值，最后俯身服务”，只要心态对了，方法就是浮云，老板和业务部门对价值如饥似渴，有N多金矿就在那里等待挖掘，要主动向前靠啊。别人扔过来的东西，别挑三拣四，不管它是不是严格意义上的流程问题，也别在意“事情太小”，要先行动，产生价值共识，然后再逐步深入，事情都是越做越清晰、越成功。
别人永远不理解你的专业方法是正常的，因为企业里就只有你天天研究流程，而且你自己可能对流程管理方法还一知半解，怎么能苛求“别人一听就懂，然后马上配合行动”呢？但大家很容易对问题及价值达成共识。