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电子商务企业的流程管理是怎么做的？有谁知道？
最近，因为我要为京东做流程管理方面的培训，所以前两天，我专门去京东做实地考察，京东在做流程管理方面有以下几点值得很多企业学习。
（1）组织方面：京东运营体系成立了改善委员会，类似有些企业成立的流程管理委员会或流程改善小组。
（2）运营模式：改善委员会设立秘书职位，秘书会主动到现场和很多人沟通，因为很多一线员工未必有时间或者能够准确地把问题描述清楚，所以就需要秘书把他们的意见和想法提炼出来。这点对大家的启发是，不要期望仅仅提供模板别人就能给你很多建议书，还是要主动激发甚至帮助别人提炼一些改善需求，这不是理论最优做法，但却是最现实的做法。流程管理人员的“仆人领导”（在西方这不是贬义词）意识的培养很重要，我以前在企业做流程工作时也是一样，很多需求其实并不是别人积极主动提交的，而是要靠自己对核心同盟军点对点突破，员工没时间，我们可以过去和员工当面聊聊，给员工讲清楚这件事情对这个岗位及部门的价值，引导员工把需求挖掘出来。
（3）优化机制：京东每半年召集本体系中高层及核心骨干员工开头脑风暴会，有点像GE的群策群力，定一些改善项目，然后立项解决，每周通报各项目进度情况。
（4）看板管理：办公场所有两个看板：一是本体系改善项目介绍，二是集团获奖改善项目介绍。这些项目介绍都是一个固定模板，A4纸，简洁务实，核心信息包含项目名称、项目团队、项目最终收益、改善前描述、改善后效果。本体系改善项目如果上报集团获奖后，就可以在集团层面下发做推广。
（5）激励机制：内部有激励政策和资源，鼓励持续改善。
（6）流程架构：在培训的过程中，课间有位领导和我探讨的一个问题很有意思，值得大家共同思考。他说他以前在爱立信和西门子工作过，后来去亚马逊和京东，他发现一个很奇怪的现象：在爱立信和西门子这样的企业，大家比较看重流程架构的设计，强调端到端拉通，但在亚马逊和京东，大家更强调不同体系各自管理，但要理清接口。他自己的思考是：传统制造企业流程架构相对比较稳定，没问题，但电商企业变化快，如果流程做一个小调整，就需要很多部门审批后才能使用，而企业运营根本等不及，所以不强调流程端到端设计，但强调流程的组件化，强调不同体系、不同部门流程的接口打通，强调IT的一体化设计。
（7）文件内容：京东的流程文件不像其他企业对所有的流程节点进行描述，而是仅对其中一些核心环节进行描述，因为“有些活动节点没有必要解释，所有人都可以看得懂”。而且京东的SOP（标准作业程序，Scenderd Operation Procedure），是流程＋制度＋操作指引的综合体，实用性强。
（8）文件更新机制：流程制度文件表头有制定日期，有制度回顾日期，在制度发布时就已经确定了回顾日期，每半年做一次回顾和更新。当然并不是所有文件都需要每半年做一次更新，但至少每半年会做一次意见收集。实际情况是基本上不用半年，文件早就被提意见更新过了，可见京东内部的持续改善文化之浓厚。
（9）流程推广：制定流程制度文件后，体系负责人要负责组织统筹流程制度的培训推广，比如，这个制度需要50个人执行，那么就需要做培训，并要向集团反馈这个流程宣贯的情况，而且通报一个“SOP覆盖率”指标，目标值是100％，可以大于100％，因为非直接相关岗位也可以一起接受培训学习。对于如何加强流程宣贯的效果，我接触的企业，十之八九都非常困惑这个问题，其实最原始、最直接的方法反而是最有效的，但很多企业总是觉得“培训很麻烦”，京东的做法给我们一个提醒，要关注结果。
（10）流程之外：作为用户，我一直认为京东的端到端流程效率很好，所以我问了一个关于协同的问题，但一线管理人员给我的回答让我很震惊，他们认为是企业文化在起作用，是企业文化让员工有了更大的格局观，大家主动地一起去解决问题，一起配合，因为如果我做不好，或者别人做不好，最后都是这个体系做不好，就是京东做不好。可见如何在流程之外，让员工具备“全局效益、协同、客户导向”的意识和行为模式非常重要。