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做流程其实就是要实现管理的精细化，最近有人说“精细化管理是企业死亡的开始”，各位怎么看？
我的理解是，如果搞精益管理，只是学学概念但没有接地气的管理行为，那么这样的精细化管理也只是为了精益而精益。
精益化是个持续改善的过程，是PDCA和SDCA（标准化，执行，检查，总结，Scandardzacion，Do，Check，Action）的交替运行，丰田的TPS（丰田生产体系，Toyota ProductionSystern）是实施了50年的持续改善，现在成了其他企业的学习对象。如果看了别人的成就后也去学着干2年，没啥效果就认为“其实精细就那么回事”是非常片面的。不好的不是方法本身，而是方法的应用方式及持续改善。
站在企业流程管理团队的角度，谈一谈我的想法。
最近，我走访了很多类型的企业，国有、民营、外企、小中大企业，和企业董事长、总监、一线员工都进行了一些接触和讨论。
应该说，现在大家都对管理精细化有所迷茫和疑惑，为什么当前如此多的企业会面临这个问题呢，这是有原因的。
中国经济经过前十年的快速野蛮式成长，近几年经济已经明显下滑，各行各业都面临财务指标下滑的压力，所以现在很多企业开始对企业精细化管理有所要求，但又没能真正理解和驾驭，再加上无法短平快地解决财务指标问题，因而对管理精细化本身产生了怀疑。
前几天和某个电信运营商中层沟通，他的观点和我很有共鸣：“这是一个被客户倒逼进而推进企业内部管理提升的时代，而且现在企业经营要回归企业本质。”
的确，现在已经快速进入客户体验时代，无论是国企还是民营企业的老板，大家都开始关注基于客户的端到端绩效如何改善的问题，例如，如何提升订单从接收到送货的时效问题。
最近两年，我接触很多企业的老板都在关注“流程”、“客户”、“端到端”、“整体绩效”，刚开始我很惊讶，但现在慢慢理解。甚至从2014年开始，我为一个国有企业做的基于客户体验的前后台服务承诺体系建设工作，其本质就是客户导向的端到端流程绩效管理。
其实，我个人并不反对管理精细化，但我反对没有以终为始及不能坚持的管理精细化。就像华为，如果没有管理的精细化，大规模组织能力更是无法保障，创新成果也无法保障。但为什么很多企业把罪责归为管理精细化呢？是因为很多企业的管理精细化没有“经营本质的魂”，没有紧紧围绕“客户”等核心的本质点真正深入开展工作。
例如，某个企业因为客户倒逼的问题，提出了客户六项服务承诺及核心指标，并贴在公司正门的墙壁上。聚焦客户非常好，但这家公司并没有真正沿着这六项服务承诺成立各种改善小组进行精细化改善，而只是提出了六项服务承诺的口号。所以，适度的管理精细化是没有错的，但同时一定要聚焦本质，然后就是坚持。
企业流程工作从业者需要不断地思考如何做到以下几点。
（1）关注客户，关注市场，关注一线。
（2）关注财务指标改善，关注与财务指标最相关的流程域，如客户价值链、产品研发等。
（3）关注短平快的价值产出，不要担心价值小，这是流程工作得以持续的空气，不要天天生活在虚无缥缈的流程管理规划的畅想中，如果不能产生短期价值，一切规划都是错的，都是不合时宜的。
（4）要成为管理创新专家而不是纯流程专家，要解决业务问题而不要过多陷入纯流程视角问题。
（5）关注企业创新的研究，包括项目管理方法的导入，把流程仅仅作为其中一个手段。
（6）尝试站在企业的全局视角，回望和审视流程管理工作，关注企业目标与流程的直接关系。
我所见大多数企业管理方面的问题并不是“过于精细化”，而是“走马观花”。管理概念一大堆，今天一个概念，明天一个概念。上次与某个企业中层聊天，他说：“我们企业是创新过度，你把过去4年在这个领域做的所有项目报告都拿出来，你会发现每年的模型都非常漂亮，但我们具体做的事情，这么多年从来没什么变化。”
结合流程管理工作也是，不少企业还有诸如此类的观点：“我们都很忙，你们咨询顾问进来帮我们写流程文件；我们所有的流程都需要梳理和优化；流程梳理优化其实很简单，没那么复杂；不用成立小组，几个人沟通一下就搞定了。”
其实，现在流程管理的概念已经有些泛滥了，但这并不代表大家都真正理解了流程管理，更别说可以很好地驾驭它了，流程管理实践在中国企业的路还很远。
就像大野耐一说的：丰田生产方式本身并不深奥，难的是执行和坚持。