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今天，我想提一个议题，很多企业存在部门墙、相互扯皮的共性问题，我们老板想通过导入流程管理的方法真正实现“员工行为和思维转变”，您有成功案例吗？关键点是什么？
公司总经理和流程管理部门总监抓典型部门墙事件，组织所有部门经理召开剖析专题会，对这个具体案例进行研讨，然后明确对与错，最后再出台针对此类事件的处理与处罚标准。
一旦再次出现类似问题，流程管理部门严格按上次制定的标准处理与处罚，同时，全公司通报。
如果这样还不能改变，针对第二次重犯，严重的降薪降职，甚至辞退开除。说白了，就看公司敢不敢亮剑。
我之前在两家企业和现在的企业中都是用上面的方式处理的，效果还不错。
很多企业都希望通过导入流程管理的方法解决部门墙的问题，也希望实现全员意识和行为模式的真正转变。应该说，流程管理本身对于促进内部协同是非常对症的一种方法，但能用好则需要花一些心思。
最近，我为一个企业做流程内训，和企业老板及流程负责人聊了很多。这个企业的老板也是想通过流程管理实现运营管理的新飞跃，内部也成立了流程管理部门及项目组，但流程工作推行了几个月，效果不理想，最后，请我去解惑了。
这种情形，我遇到不少，我从流程项目工作推动的角度，总结几点。
这里包括意识、方法及行动三方面的共识。达成共识不仅需要领导自上而下给予关注和强调，还需要精心策划面向全员的培训，更重要的是行动和学习。通过对具体流程的梳理优化，让大家真正体会什么是客户导向，什么是价值，什么是部门和岗位视角，什么是端到端，什么是整体利益大于局部利益，如何打破部门墙等。
很多公司虽然组建了项目组织推进流程工作，美其名曰“通过跨部门团队协同解决问题”，但实际上组建的还是科层式架构。
比如项目组分三层：第一层叫领导小组，成员包括领导班子成员，负责决策；第二层叫流程推进办公室，成员包括流程管理部门的人员及各部门负责人，负责各部门工作动员；第三层叫流程小组，成员包括各部门代表，负责具体流程的梳理优化。
表面上看，这是个项目组织，但实际上就是把各部门领导简单汇集在一起。真正运作的时候，还是层层布置工作，最后就变成每个人交作业了。例如，如果需要梳理招聘流程，最后就由流程小组里的人力资源部门代表负责把这个流程梳理出来。
所以，这种项目架构不是真正的项目组织，真正的项目组织应该是按照核心流程而非部门建立的梳理优化小组。
不要贪大求全，希望一下子把公司所有流程清理一遍，还是聚焦几个核心痛点突破为好。
也不要一味强调“先梳理，后优化”，特别是刚开始导入流程时，千万不要做纯规划及梳理工作，不以问题和价值为导向的流程工作是很难获得公司上下认同的。
很多公司做流程梳理优化寄希望于开1～2次会就能解决，这是极其错误的，这样做的后果就是很多问题高打高举，最后还没真正梳理清楚问题本质就草草收场，最后只做了一些很无关紧要的简化。做事情一定要一步步地推进，一定要严格按照流程优化项目管理方法开展工作。
1．立项：想清楚目标及为什么要做。
2．现状诊断：搞清楚现状及问题本质。
3．方案设计：组织、授权、流程等综合优化方案设计。
4．IT落地：业务方案落实到系统上。
5．新旧流程切换：新流程解读、宣贯和执行跟进。
6．项目关闭：目标回顾、优化成果评估宣传和激励。
很多人经常抱怨领导不支持，理由是领导只参加了启动会，之后就再也没关注过项目。
其实，这种想法是冤枉了领导。领导不是不支持，领导是不知道如何支持，所以，需要我们先给出详细的策划，告诉领导整个项目是如何策划的，以及在整个工作过程中，需要领导在哪些节点给予什么样的支持，只要能把价值和必要性说清楚，领导哪有不支持的道理。