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流程管理初期或中期，流程管理人员在业务上手伸到什么程度更合适？公司扯皮推诿的现象很多，工作主动性也很差。公司想借助流程管理减少这种现象。但是，流程管理成立的时候挂靠在某一部门下，该部门领导反对流程管理人员参与具体业务的讨论和决定，于是形成了死循环和三不管的局面。
不存在伸手到业务部门的问题，作为流程管理部门，定位于：流程规划、流程新建和优化、流程推进与实施、流程稽核与考核。
不管是初期还是中期，流程管理部门不是业务部门流程的设计者，更不是业务部门流程的实施者。如果业务部门需要设计流程，流程部门可以给予技术支持，也可以参与头脑风暴，最重要的是组织流程输出结果的使用部门要参加讨论，这个是对流程设计的客户导向理念的践行。谁使用流程输出结果，谁就是客户，客户是流程效益、效率的最终评判者。
流程这件事情一定是球员玩，但场外教练同样重要，教练不能替代，更不能上场，并且教练是需要获得球员认可的，短暂的权威都是自己给自己贴金，只有成绩最终成为黏合剂。
不认同贵公司流程部门领导的观点，特别是在流程部门成立的初期，不马上卷起袖子和业务部门一起创造价值，而是强调自己的管控角色，这是极不恰当的。
如果公司流程成熟度较高，各业务部门流程管理意识强，公司流程管理部门可以把自己定位成流程体系的建设及运营机制的设计推动者，但在初期，流程部门还是要俯下身先做些价值出来。而且，流程管理的本质是业务管理，如果你连业务都不主动去了解和参与讨论，流程管理又如何能发挥出应有的价值？