购买
下载掌阅APP,畅读海量书库
立即打开
畅读海量书库
扫码下载掌阅APP

老板眼中的流程

Mr.P的困惑:

想到一个有点无厘头的议题,但是很有意义:你企业老板眼中的流程是什么样的?

可以直接分享企业老板说过的话。我先“拍砖”,某企业老板说:“所谓的流程,就是以价值流为核心,从采购、研发、生产、销售这条主线,怎样把它非常顺畅地在公司体系中运行起来,这就是我们今天要考虑的问题。”我认为这位老板抓住了流程的核心:价值、端到端、聚焦。

A公司的做法:

以前的老板没对流程进行过点评,但是对流程管理部门说过这样的话:

“如果把一个企业比喻成一个农贸市场,采购、销售、生产、财务等各个部门都是一个个卖菜的档口,那么流程管理部门就是市场管理处,不能用卖菜档口的思维来做流程管理。档口一般都有各自的利益,一般都会从自己所在部门的角度来考虑问题。市场管理处需要站在整个市场的角度来考虑问题,优化市场的布局,协调各档口资源,引导建立市场运转规则,提高市场竞争力。”

B公司的做法:

我老板认为:

“流程就是如何办事。”

“一件事你来也这么办,他来也这么办。流程相同,差别是人;人相同,差别是流程。相同流程执行中出了不同的效果,是因为执行人的差异造成的。但同一个人在不同公司的同一种流程执行中出了差异,其实就是公司之间的差异,是流程设计的差异,可能是我们没设计好,可能是我们太官僚,流程中不重要的环节太多了造成的,所以我们要检讨自己的问题。”

金国华的建议:

我提供咨询服务的一家企业的领导说过很多观点,很有意思,也很实在:

“虽然我们一直强调以流程为主,但是我们并不是一个严格按流程运行的公司,更多是一个以部门为中心的直线职能制。我们的部门很强大,部门与部门之间往往因责任而‘扯皮’,而流程管理的核心是为客户服务,这一点反而被遗忘了,或者是被淡化了。”

“有时候,我们往往自觉或不自觉地考虑这个问题是不是我的责任?如果没有我的责任,好像就没事。但我们应该更多强调的是怎样为客户服务,我们设置流程的目的不是为了区分责任,而是为了给客户一个满意的交付,让客户有更好的体验,能够做到对市场变化的快速反应。”

“流程运行过程中,大家会渐渐忘了流程设计的目的,又回到了过去,最后变成谁的官大听谁的,而不是怎样为下道工序服务好。一件很简单的事情,最后变得非常复杂,不关注事情本质的东西,总是在想这件事情让我们会不会受考核,这是非常大的问题。”

“我们有ISO质量管理体系,但核心问题是我们只关注了符合性,未关注有效性。我们要强调的是竞争优势,这就要更关注流程的有效性。”

“流程优化的原则:一是效率,优化后整个工作效率应该要提高;二是增值,在我们现在的流程里面不增值的部分,我觉得应该要大力地简化或去除,原来一些画蛇添足的东西要放弃,完全不能为公司效益增加起作用的这一部分,要大幅度简化;三是整体最优,不是说某个环节上要改进,而应该是公司整体上要改进。”

“流程管理要强调对事负责,而不是对人负责。如果流程设计得很复杂,什么事情都是委员会开会,委员们胡子都白了,这件事情还没有个结果出来。”

“我觉得现在出了问题,不是流程本身的问题,是我们自身的管理思路和方法出问题了。我在几次会上一再强调,要搞好流程的问题,首先要解决的是管理思路和方法的问题。流程是对管理思路和方法的固化,是对业务落地的固化、描述而已。”

“我们已经搞了很多次流程优化,在座的人都是老流程优化的人了,是流程优化的老队员了。可是优化了这么多年,我们并没有从优秀走向卓越,优化的过程变成了不断变化的过程。一定出了什么问题,不仅是流程的问题,可能是管理思路和方法出问题了。这次一定要下决心,要认识到这个问题。最后我们说要简化,不是简简单单的流程优化,必须是管理思路和管理方法的调整,在这个调整的基础上来简化我们的流程。所以说,我们一定要吸取以往多次优化流程的经验和教训,这么多年来,我们为自己织了很大一张网,不断优化使这个网越抓越紧,最后把我们自己死框在这个网里,外面的海洋很宽阔,我们出不去,只能看别人在海洋里遨游。外面的天空很宽广,只能看别人在天空中飞翔,我们被网罩着。所以这几年,我们越搞越僵化,越搞越死,企业越来越没有活力,大企业病越来越严重。每个人都说自己很忙:今天我很忙,我在会议上;今天我很忙,我在流程上;今天我很忙,我在网络上。大家都忙得非常厉害,唯一没有时间去做的,就是思考我们的工作应该怎样改进,我们现场的问题怎样去解决。所以说,我们自己把自己框在这个网里面。这是我们要吸取的教训,一定要真正从管理思路和方法上去做调整,要体现战略思维的调整。比如,我们讲‘成本领先’,思路理得很清楚,这次流程优化一定要体现我们管理思想的调整。”

“反对官僚主义:

(1)流程高高在上,不符合实际、不符合基层的需要,只是领导的想法,不是业务的实践。

(2)完全是领导、部门、项目组的几个人搞流程,搞流程优化凭经验、凭感觉,有些甚至凭好恶来搞流程,听不进意见。

(3)流程是框别人的,不是管自己的,别人要怎样做,不是我自己该怎样做。

(4)防止两个极端:要么是领导的流程,什么都听领导的,领导要怎么搞就怎么搞;要么领导交代下去的,处长交代给科长,科长交代给班长,最后交上去讨论。领导不是神仙,像晚上开那么长时间的会,我坐那儿两个小时,那么多流程,我就完全搞得明白啊?要注意这件事情,不能搞成官僚主义。”

“反对形式主义:

(1)仅仅为优化流程而优化流程,不是为了业务优化而优化,不是为了管理优化而优化。

(2)流程画得好看,但不实用,不创造价值。

(3)上面做流程,下面做业务,领导讲流程,业务部门只讲业务,流程怎么做根本无所谓,流程、业务两张皮。

(4)顾问水平都很高,课讲得都很好,方法也很好。但是,如果我们只按老师的要求做,没有自己的想法,没有创新,最后只能是本本主义。一定要有自己的思想,结合企业的实际。

(5)流程设计的节点,不能只是为了完成领导的目标,最后又做不到,结果画饼充饥,甚至画了饼都不充饥,都是空的,有什么用呢?领导提出来,物流的费用要降低15%,最后流程设计出来了,做得到吗?要有措施做到,不是画一下流程就做到了。真正到了流程设计的时候,前面的基础东西一定要搞清楚才能去做设计。”

“反对享乐主义:

(1)你们怎么优化,我都无所谓,反正你怎么画,我就怎么搞,我自己不要吃苦。

(2)流程上形成部门岗位的障碍,责任推出去,权力属于自己。只要权力不担责任,结果很多问题都固化到流程上了。都按流程走,一点儿责任都没有,虽然出了事但都走了流程。

(3)流程优化只是在原有的基础上做一个简单的修饰,打打粉化化妆,并不解决实际问题。换汤不换药,还有可能增加了很多审批的程序。”

“反对奢靡之风:

(1)一大堆人开会,一大堆人搞流程,最后不产生效益,没有效果。我们既要通过流程优化实现企业运行效率及效益提高,这是根本目的,又要锻炼我们的人。一定不是以锻炼我们的人为目标,效益不断提高才是根本目标,在过程中锻炼人。所以说,不能找一大堆人来开会,最后搞一大堆流程,定一大堆制度,但流程并没被打开,思路没打开。一大堆流程制度,别人来看是很好看,我们公司的管理太规范、太完善了。别人来参观,我们打开这个东西,都说我们企业管理好,有什么意义呢?要真正做到精简高效,不要事无巨细都搞流程。原来我们总觉得所有的事情都搞流程,这个就很麻烦了。出去买辆车,我们自己去看一下就买回来了,既没有立项,也没有审批。

(2)我认为要抓好20%的主要流程,简化80%的辅助流程。抓好主要流程中20%的关键环节,简化80%的非关键环节。二八原则,不要把流程设计得面面俱到。所以,一定要建立直线式的流程,谁在这个流程节点上办的事情,谁就要负责。

(3)流程是创造价值的,如果流程或节点是损失价值的,那就是浪费。所以,我们不要在流程上制造工作。设计流程的时候,在流程上设计一个节点,如果节点本身不必要,那就是制造工作,因为要按照这个走,就是制造工作,就是浪费,就是损失。我们以前不讲效率,讲控制体系,完全是你防着我,我防着你。

(4)要注意不能只管流程中的过程,不管流程前后的活动。只管流程本身有的过程,不管流程前后的活动。实际上,到了流程上的事都是相对比较规范的事,往往不规范的出问题的是在流程前后的活动,比如说招标。

(5)防止‘垃圾里面选金子’的流程。将‘垃圾’或‘石头’放进去,通过流程不断审批,挑选出金子,这不是我们需要的。一定要做到需要的是什么东西,进去的是金子,出来的是金子。例如,采购计划,要一下子搞准,不是说一个环节审批把关,另外一个环节再审批把关。进来是金子、出来是金子的流程效率肯定高,责任也很清楚。之所以现在一个环节一个环节的审批要这么长时间,就是因为进来的很多是垃圾。本来只需要一件,却申请十件,部长审,采购部审,这些都是成本,如果说这些问题都能简化,我们的采购成本可以节约很多。现在,我们是越往上觉得素质越高,权力越大越对企业负责,为什么不能倒过来,每个岗位都对企业负责,对岗位负责。”

“我认为,我们企业之前也搞了13年的BPR(业务流程重组,BusinessProcessReengineeing),搞BPR是一次革命。下一步,我们要看怎样摧毁BPR。这一次做流程,我们要体现效率、简化的原则,要真正体现管理思路。”(金国华解读:这位企业领导提到的摧毁BPR,是具有深层次含义的,不能直接按字面意思理解。因为这家企业过去上ERP,做BPR,促进了企业运营。但经过13年的BPR运作,现在流程成了一个束缚企业运营效率的、极其复杂、死板僵化的网络,所以再做流程,就要打破这个旧网络。但这不能简单地理解为这位企业领导反对BPR。) 9cLg3izmh1BSbdw3Y/fs1HEg7G+KL8pUNoH78AihfV9p3px6YOMcUUgA1ue6lBra

点击中间区域
呼出菜单
上一章
目录
下一章
×