下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
想到一个有点无厘头的议题，但是很有意义：你企业老板眼中的流程是什么样的？
可以直接分享企业老板说过的话。我先“拍砖”，某企业老板说：“所谓的流程，就是以价值流为核心，从采购、研发、生产、销售这条主线，怎样把它非常顺畅地在公司体系中运行起来，这就是我们今天要考虑的问题。”我认为这位老板抓住了流程的核心：价值、端到端、聚焦。
以前的老板没对流程进行过点评，但是对流程管理部门说过这样的话：
“如果把一个企业比喻成一个农贸市场，采购、销售、生产、财务等各个部门都是一个个卖菜的档口，那么流程管理部门就是市场管理处，不能用卖菜档口的思维来做流程管理。档口一般都有各自的利益，一般都会从自己所在部门的角度来考虑问题。市场管理处需要站在整个市场的角度来考虑问题，优化市场的布局，协调各档口资源，引导建立市场运转规则，提高市场竞争力。”
我老板认为：
“流程就是如何办事。”
“一件事你来也这么办，他来也这么办。流程相同，差别是人；人相同，差别是流程。相同流程执行中出了不同的效果，是因为执行人的差异造成的。但同一个人在不同公司的同一种流程执行中出了差异，其实就是公司之间的差异，是流程设计的差异，可能是我们没设计好，可能是我们太官僚，流程中不重要的环节太多了造成的，所以我们要检讨自己的问题。”
我提供咨询服务的一家企业的领导说过很多观点，很有意思，也很实在：
“虽然我们一直强调以流程为主，但是我们并不是一个严格按流程运行的公司，更多是一个以部门为中心的直线职能制。我们的部门很强大，部门与部门之间往往因责任而‘扯皮’，而流程管理的核心是为客户服务，这一点反而被遗忘了，或者是被淡化了。”
“有时候，我们往往自觉或不自觉地考虑这个问题是不是我的责任？如果没有我的责任，好像就没事。但我们应该更多强调的是怎样为客户服务，我们设置流程的目的不是为了区分责任，而是为了给客户一个满意的交付，让客户有更好的体验，能够做到对市场变化的快速反应。”
“流程运行过程中，大家会渐渐忘了流程设计的目的，又回到了过去，最后变成谁的官大听谁的，而不是怎样为下道工序服务好。一件很简单的事情，最后变得非常复杂，不关注事情本质的东西，总是在想这件事情让我们会不会受考核，这是非常大的问题。”
“我们有ISO质量管理体系，但核心问题是我们只关注了符合性，未关注有效性。我们要强调的是竞争优势，这就要更关注流程的有效性。”
“流程优化的原则：一是效率，优化后整个工作效率应该要提高；二是增值，在我们现在的流程里面不增值的部分，我觉得应该要大力地简化或去除，原来一些画蛇添足的东西要放弃，完全不能为公司效益增加起作用的这一部分，要大幅度简化；三是整体最优，不是说某个环节上要改进，而应该是公司整体上要改进。”
“流程管理要强调对事负责，而不是对人负责。如果流程设计得很复杂，什么事情都是委员会开会，委员们胡子都白了，这件事情还没有个结果出来。”
“我觉得现在出了问题，不是流程本身的问题，是我们自身的管理思路和方法出问题了。我在几次会上一再强调，要搞好流程的问题，首先要解决的是管理思路和方法的问题。流程是对管理思路和方法的固化，是对业务落地的固化、描述而已。”
“我们已经搞了很多次流程优化，在座的人都是老流程优化的人了，是流程优化的老队员了。可是优化了这么多年，我们并没有从优秀走向卓越，优化的过程变成了不断变化的过程。一定出了什么问题，不仅是流程的问题，可能是管理思路和方法出问题了。这次一定要下决心，要认识到这个问题。最后我们说要简化，不是简简单单的流程优化，必须是管理思路和管理方法的调整，在这个调整的基础上来简化我们的流程。所以说，我们一定要吸取以往多次优化流程的经验和教训，这么多年来，我们为自己织了很大一张网，不断优化使这个网越抓越紧，最后把我们自己死框在这个网里，外面的海洋很宽阔，我们出不去，只能看别人在海洋里遨游。外面的天空很宽广，只能看别人在天空中飞翔，我们被网罩着。所以这几年，我们越搞越僵化，越搞越死，企业越来越没有活力，大企业病越来越严重。每个人都说自己很忙：今天我很忙，我在会议上；今天我很忙，我在流程上；今天我很忙，我在网络上。大家都忙得非常厉害，唯一没有时间去做的，就是思考我们的工作应该怎样改进，我们现场的问题怎样去解决。所以说，我们自己把自己框在这个网里面。这是我们要吸取的教训，一定要真正从管理思路和方法上去做调整，要体现战略思维的调整。比如，我们讲‘成本领先’，思路理得很清楚，这次流程优化一定要体现我们管理思想的调整。”
“反对官僚主义：
（1）流程高高在上，不符合实际、不符合基层的需要，只是领导的想法，不是业务的实践。
（2）完全是领导、部门、项目组的几个人搞流程，搞流程优化凭经验、凭感觉，有些甚至凭好恶来搞流程，听不进意见。
（3）流程是框别人的，不是管自己的，别人要怎样做，不是我自己该怎样做。
（4）防止两个极端：要么是领导的流程，什么都听领导的，领导要怎么搞就怎么搞；要么领导交代下去的，处长交代给科长，科长交代给班长，最后交上去讨论。领导不是神仙，像晚上开那么长时间的会，我坐那儿两个小时，那么多流程，我就完全搞得明白啊？要注意这件事情，不能搞成官僚主义。”
“反对形式主义：
（1）仅仅为优化流程而优化流程，不是为了业务优化而优化，不是为了管理优化而优化。
（2）流程画得好看，但不实用，不创造价值。
（3）上面做流程，下面做业务，领导讲流程，业务部门只讲业务，流程怎么做根本无所谓，流程、业务两张皮。
（4）顾问水平都很高，课讲得都很好，方法也很好。但是，如果我们只按老师的要求做，没有自己的想法，没有创新，最后只能是本本主义。一定要有自己的思想，结合企业的实际。
（5）流程设计的节点，不能只是为了完成领导的目标，最后又做不到，结果画饼充饥，甚至画了饼都不充饥，都是空的，有什么用呢？领导提出来，物流的费用要降低15％，最后流程设计出来了，做得到吗？要有措施做到，不是画一下流程就做到了。真正到了流程设计的时候，前面的基础东西一定要搞清楚才能去做设计。”
“反对享乐主义：
（1）你们怎么优化，我都无所谓，反正你怎么画，我就怎么搞，我自己不要吃苦。
（2）流程上形成部门岗位的障碍，责任推出去，权力属于自己。只要权力不担责任，结果很多问题都固化到流程上了。都按流程走，一点儿责任都没有，虽然出了事但都走了流程。
（3）流程优化只是在原有的基础上做一个简单的修饰，打打粉化化妆，并不解决实际问题。换汤不换药，还有可能增加了很多审批的程序。”
“反对奢靡之风：
（1）一大堆人开会，一大堆人搞流程，最后不产生效益，没有效果。我们既要通过流程优化实现企业运行效率及效益提高，这是根本目的，又要锻炼我们的人。一定不是以锻炼我们的人为目标，效益不断提高才是根本目标，在过程中锻炼人。所以说，不能找一大堆人来开会，最后搞一大堆流程，定一大堆制度，但流程并没被打开，思路没打开。一大堆流程制度，别人来看是很好看，我们公司的管理太规范、太完善了。别人来参观，我们打开这个东西，都说我们企业管理好，有什么意义呢？要真正做到精简高效，不要事无巨细都搞流程。原来我们总觉得所有的事情都搞流程，这个就很麻烦了。出去买辆车，我们自己去看一下就买回来了，既没有立项，也没有审批。
（2）我认为要抓好20％的主要流程，简化80％的辅助流程。抓好主要流程中20％的关键环节，简化80％的非关键环节。二八原则，不要把流程设计得面面俱到。所以，一定要建立直线式的流程，谁在这个流程节点上办的事情，谁就要负责。
（3）流程是创造价值的，如果流程或节点是损失价值的，那就是浪费。所以，我们不要在流程上制造工作。设计流程的时候，在流程上设计一个节点，如果节点本身不必要，那就是制造工作，因为要按照这个走，就是制造工作，就是浪费，就是损失。我们以前不讲效率，讲控制体系，完全是你防着我，我防着你。
（4）要注意不能只管流程中的过程，不管流程前后的活动。只管流程本身有的过程，不管流程前后的活动。实际上，到了流程上的事都是相对比较规范的事，往往不规范的出问题的是在流程前后的活动，比如说招标。
（5）防止‘垃圾里面选金子’的流程。将‘垃圾’或‘石头’放进去，通过流程不断审批，挑选出金子，这不是我们需要的。一定要做到需要的是什么东西，进去的是金子，出来的是金子。例如，采购计划，要一下子搞准，不是说一个环节审批把关，另外一个环节再审批把关。进来是金子、出来是金子的流程效率肯定高，责任也很清楚。之所以现在一个环节一个环节的审批要这么长时间，就是因为进来的很多是垃圾。本来只需要一件，却申请十件，部长审，采购部审，这些都是成本，如果说这些问题都能简化，我们的采购成本可以节约很多。现在，我们是越往上觉得素质越高，权力越大越对企业负责，为什么不能倒过来，每个岗位都对企业负责，对岗位负责。”
“我认为，我们企业之前也搞了13年的BPR（业务流程重组，BusinessProcessReengineeing），搞BPR是一次革命。下一步，我们要看怎样摧毁BPR。这一次做流程，我们要体现效率、简化的原则，要真正体现管理思路。”（金国华解读：这位企业领导提到的摧毁BPR，是具有深层次含义的，不能直接按字面意思理解。因为这家企业过去上ERP，做BPR，促进了企业运营。但经过13年的BPR运作，现在流程成了一个束缚企业运营效率的、极其复杂、死板僵化的网络，所以再做流程，就要打破这个旧网络。但这不能简单地理解为这位企业领导反对BPR。）