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流程管理人员是否有必要参与公司战略的制定？理由是什么？流程管理人员参与公司目标制定时需要起到什么作用？
流程管理人员参与公司战略还是有很大难度的，如果他们仅仅负责流程，不负责具体业务更难；或者说如果不熟悉行业方向，仅有流程管理知识，参与战略制定还是不现实的。而且，大部分人认为流程是目标执行时才需要的。
各位同人，如果你们的流程部门已经参与公司战略工作制定中，希望能分享，我们也能告诉领导其他行业的操作方式以及因此而带来的收益。
流程建设应该与公司整体战略发展方向和步调一致，根据每年战略重点明确流程建设的重点，信息系统建设也要与之匹配。
最近，我正在写本部门三年战略规划，就包含流程建设规划和信息化建设规划。
在我现在的公司，流程管理与战略规划都是战略规划部的职责，不存在这个问题。
在我以前的公司，流程管理与系统规划在同一个部门，我可以不参加所有的战略规划会议，但会设法拿到总公司、各条线、各部门的规划报告，从中找到系统规划的方向和需求重点，梳理流程优化的项目和优先级，最终提交系统规划报告和流程规划报告。
大多数企业的流程管理部门还提升不到战略高度，所以流程管理部门人员可能无缘参加公司高层战略务虚会及各部门经营分析会。
在这种情况下如何突破呢？我想可能有三条路径。
（1）和业务部门搞好关系，基于合作伙伴关系，至少拿来业务部门的年度经营计划材料做参考，然后在此基础上找到双方合作的重点和机会。
（2）当业务部门认可流程部门价值后，可以争取参加业务部门的经营计划研讨会。
（3）流程管理部门负责人直接参与公司战略规划及执行方面的工作。
很多人总认为流程管理部门的职级低，不利于开展工作。但根据我的实践经验，主要还是没把握好价值这个利器。在价值共识面前，部门暂时的定位都不是太大问题，只有价值得到大家的认可，部门的重要性才会逐步提升和凸显。
近几年有一个趋势，有些企业逐渐把战略、组织绩效、经营计划、流程、IT这几部分职能打包放在一个体系下，这体现了很多公司已经意识到战略落地的重要性及战略落地的几个关键支撑要素：组织、计划、绩效、流程、IT。
所以，我一直强调，做流程工作，一定要结合IT等其他管理手段，共同去做工作策划，打管理组合拳，流程工作最终要做成公司管理变革的核心抓手。