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1．股权并购方式
股权并购是指并购方通过协议购买目标企业的股权或认购目标企业增资方式，成为目标企业股东，进而达到参与、控制目标企业的目的。这种投资行为可以表现为股权转让、增资人入股、公司合并等具体操作模式。股权并购交易的标的和内涵是股东对目标公司的权益，不仅股权受让如此，增资并购和合并并购也是如此，这是股权并购的本质特征，也是股权并购区别于资产并购的核心所在。
股权并购的优点在于：①节约流转税税款。在资产并购的情况下，交易的标的是目标企业的所有权，其中的不动产、土地使用权和无形资产因发生所有权转移，需要投资公司依法缴纳契税，目标公司缴纳营业税。而在股权并购的情况下，作为目标公司的不动产、土地使用权和无形资产不存在转移所有权的问题，即使目标公司变更企业名称需要变更产权证上所有人名称的，也不为所有权转移，不需要缴纳营业税和契税。②减少竞争对手，形成垄断利润。在选择横向并购的情况下，股权并购能够短时间内减少竞争对手，使竞争对手纳入并购方的管理范围，从而壮大自身队伍，扩大规模，改变竞争优势，获得垄断利润。
股权并购的缺点：①由于并购前后目标公司作为民事主体是持续存在的，因而有关民事权利义务是延续的，因此，基于出让方披露不真实、不全面，导致目标公司遭受或然负债，使投资公司对目标公司的权益减损的风险是普遍存在的。这是股权并购的主要风险，也是最难防范的风险。②由于目标公司的厂房、机器、设备往往是旧的，因此，虽然并购的现金流量相对新设投资较少，但并购后可能需要投入资金进行技术改造，否则可能难以提高目标公司产品的竞争力。③由于目标公司与员工之间的劳动合同继续有效，并购后往往面临目标公司冗员的处理，这不仅容易激化劳资矛盾，而且会增加目标公司的经济负担。④并购程序复杂，受让股权需要征得目标公司存续股东的同意，修改目标公司的章程需要与存续股东进行谈判，为防避或然负债需要进行大量的尽职调查工作，因此，股权并购的工作成本较高。⑤并购后的整合难度大，投资公司对目标公司行使管理权的阻力大。在投资公司并购目标公司全部股权持有者特别是仅为相对控股的情况下，并购后的整合及投资公司对目标公司行使管理权都会遇到困难。股权并购后对目标公司整合和行使管理权的难度很大，张雪奎教授将其形象地比喻为“嫁姑娘”，意思说投资公司是到人家过日子，而把资产并购比喻为“娶媳妇”，意思说目标公司的资产到投资公司家中来。
2．资产并购方式
资产并购（Asset Acquisition）是指一个公司（通常称为收购公司Purchasing Company，Acquiring Company）为了取得另一个公司（通常称为被收购公司Acquired Company或目标公司Target Company）的经营控制权而收购另一个公司的主要资产、重大资产、全部资产或实质性的全部资产的投资行为。被收购公司的股东对于资产并购行为有投票权并依法享有退股权，法律另有规定的除外。按支付手段不同，具体分为以现金为对价受让目标公司的资产和以股份为对价受让目标公司资产两种资产并购形式。
资产并购的优点：
（1）适用对象即目标企业不受企业类型的限制。股权并购要求企业必须是公司类型的企业，而资产并购可以适用各种类型的企业，合伙企业、私营企业、未改制的国营企业和未改制的集体企业均可采用资产并购方式，只要这些企业可以有效地出售资产即可。这是因为，股权并购是投资公司以股东的身份加入目标企业，从而实现对目标企业的持股和控制，而资产并购是投资公司将并购资产从目标企业买出来，故可以不问目标企业的组织形式，而只问能否有效地购买资产。
（2）可以不要求目标企业对其经营状况作全面的披露。由于资产并购的经营活动不借助于目标企业这个经营平台，而是另起炉灶设立新的经营平台，因此，可以不像股权并购那样必须对目标公司的经营状况做全面的了解，可以在资产出让方对企业经营、财务、管理机构等作有限披露的情况下，对目标企业进行资产并购。从实务中看，投资公司只要对并购资产的构成、性能、效率、状况、市场、品牌竞争态势等有准确了解，能够确定目标公司出让资产的行为合法有效，就可以进行资产并购。
（3）资产并购一般不会遭受目标企业或然负债的损失，这是资产并购方式的最大特点和最大优点。
（4）资产并购与股权并购一样可以减少目标市场的竞争对手，改变目标市场的竞争态势。
（5）在采用资产并购的操作模式下，即使目标公司的资产和业务有投资公司不需要的或者不能持有的，也无需像股权并购那样必须进行剥离。投资公司可以需要什么买什么，不需要的给目标公司留下即可。
（6）并购后整合的难度大于新设投资方式，但难度小于股权并购方式。这主要是因为在资产并购的情况下，公司的架构、决策层和管理团队往往是全新的，是完全摆脱目标公司影响的。
资产并购的缺点：
（1）资产并购一般需要依照法律程序进行新公司设立和受让资产的行为。从实务看，绝大多数资产并购需要在资产所在地设立新的公司，以该新设公司为企业平台对并购资产进行运营。因此，从程序的角度说，资产并购要比简单的股权并购多履行一个法律程序。
（2）在多数情况下，出让资产的目标公司需要履行清算程序。目标公司出让资产后，公司仅剩下一个空壳，但股东或投资者未经清算程序不能从公司取回投资，所以多数这类目标公司会走向清算解散。
（3）资产并购税务负担比股权并购重。股权并购一般仅发生印花税，也可能发生所得税，但资产并购不仅会发生印花税和所得税，还可能要发生营业税和契税以及房地产增值税等税。
（4）资产并购后投资公司一般需要对目标公司追加投资，或者进行技术改造，添置新的机器设备；或者追加流动资金，扩大经营规模。
（5）一般情况下员工需要与目标公司解除劳动合同，与接受资产的公司另行签订劳动合同。在资产并购的情况下，目标公司由于已经将资产出让，无法从事原有的经营活动，需要解除与员工的劳动合同，可能会发生相关费用。投资公司要组织生产经营活动，往往需要招聘原目标企业的员工，这就需要与这些员工订立劳动合同。在这个过程中，处理得好，投资公司会甩掉处理目标企业冗员的麻烦。
（6）资产并购与股权并购一样也要受到反垄断法的限制，不过限制较小而已。
1．产业整合的资产策略
资产整合是产业整合的首要环节。在产业整合之前，整合双方的部分资产可能不完全适用于产业整合以后的生产经营，尤其是那些资产不相关、产业关联度较小、跨行业的产业整合，就需要对生产要素进行有机整合。没用的资产应及时剥离、变现或转让，一些尚可使用但需要改造的资产和流水线应尽快改造。同时应对整合资产注入优质资产，尽早使被整合的弱势企业走出困境，避免受不良资产的拖累。通过资产整合使生产要素发挥最大效益，最终盘活资产存量，提升公司市场竞争力，实现产业整合的战略价值。具体操作包括资产置换、分割、出售、并购等。
首先，对上市公司内部或在母公司内部进行资产整合与分割重组，以股权为纽带，形成金字塔的控股体系，企业的资产、人员按照不同的业务需要进行分割重组，以形成多个专业化业务的子公司，从而形成一个庞大的企业集团。这种资产整合理念有助于上市公司内部或上市公司与集团进行资产调拨，加强专业化发展，提高各子公司资产的运作效率，同时可以在资产整合的基础上灵活地开展有关业务的分拆和合并，实现资产和业务的优化组合。
其次，对上市公司不需要或不适应企业长期发展的部分资产予以出售转让，能够达到精干主业、筹措资金、培育企业核心竞争力的良好效果。最后，通过对外投资、兼并、收购等进行资本输出的资产扩张方式，可以使企业达到快速、低成本资源整合与资本扩张的目的。
2．产业整合的业务策略
业务整合是保证产业整合成功的基础。企业在产业整合中，首先，应制定明确的主业发展方向和经营发展目标，以强化主业为原则来进行业务整合。在进行主业整合时应注意以下几个方面的问题：企业新上的主营业务要与过去的主营业务之间具有一定的联系，以保证业务经营的连续性和稳定性；确定业主的整合目标需要考虑公司自身的经营能力；企业整合的主营业务应集中、突出。其次，业务整合要以优化业务流程为基本原则。业务流程的整合应以经营过程为中心和改造对象，以关心和改造客户或满足客户需求为目的，对现有的经营过程进行根本的再思考和彻底的再建。最后，业务流程要以业务优化组合为原则，做好业务项目组合的优化调整。一方面，应加强优势业务项目或产品的保护和开发，寻找新的利润增长点；另一方面，要削减业务亏损项目，关闭效益不佳项目，及时处理多余资产，从而提高核心业务的获利能力。在企业的产业整合过程中，应当通过实施分工合作的业务整合策略，使各业务单元完成设计、生产计划、营销、库存、运营和客户服务等职能的专业化运作及产业核心竞争优势的集成合作，从而使整个产业链资源配置优良，达到优势互补，强强合作。
3．产业整合的组织策略
组织整合是产业整合执行力的重要保证。组织结构整合（OrganizationalStructure Redesigned）是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。并购后公司要进行组织整合，重建企业的组织指挥系统，以保证企业有健全的制度和合理的组织结构，从而实现重组双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运作效率。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。在产业整合中，企业组织沉重的惯性与体制力量会通过人的旧观念在新经济体中复制。因此，企业进行产业整合时必须把企业的组织整合放在提高执行力的重要位置。
如果企业产业整合战略是事业部制，企业在进行组织整合时，可以考虑合作性的多产品事业部、战略事业单位、竞争性多产品事业部等结构。企业产业整合的组织策略必须依据自身的业务结构和产品特点，研究产业整合战略与组织结构关系，了解各职能部门的作用和关系，选择适合自身业务发展的组织形式，以便更好地促进各部门之间的相互协调和合作，为产业整合的顺利进行构建坚实的组织基础。
4．产业整合的文化策略
文化整合是产业整合成功的核心和关键。在企业兼并实践中，与企业兼并同步而来的往往是两种企业文化的碰撞与融合，这就存在着文化不兼容风险。每一个企业均有其企业文化，购并中的文化冲突是难以避免的。企业兼并不仅仅是两家企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。因此，文化整合常常是企业兼并成功与否的关键问题。20世纪90年代初，日本大公司进军好莱坞真可谓气势如虹，然而，仅仅半年就铩羽而归。究其原因，资金雄厚的日本人正是输在了文化整合上。企业办到了美国的环境里，日本人却没有融入美国文化中，最终只能撤出好莱坞。海尔集团兼并青岛红星电器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果，其成功的案例已经写入了哈佛商学院的案例库。兼并不是“一签了之”，而是一个过程，兼并后的文化整合就是其中的一个重要内容和环节。不同的企业有不同的文化，企业兼并，必然会引发两种不同文化的碰撞。
企业文化的整合应当根据企业的具体情况，从实际出发，制定文化整合的目标和措施，运用多种方法，对企业文化内容和文化因素进行系统化整理，建立以价值观为核心的文化体系，引导员工端正文化心态、思想观念、价值取向和行为方式，从而形成企业的向心力和凝聚力。并通过文化整合，解决企业中的文化混乱、文化冲突和文化建设的盲目性和滞后问题，使企业文化获得良性发展。因此，在进行企业文化整合时，必须遵循正确的原则，应当站在企业战略的高度，由企业有计划实施，并从以下几个方面入手：
（1）培养员工的整体意识。整合不仅是把不同企业不同行业的员工组织在一起，还应该从思想上认识自己是企业中平等的一员，并尊重双方的文化，创造相互尊重的氛围，平衡员工的各种心态，在新企业内逐渐形成一种整体意识。
（2）树立共同的企业目标。产业整合是因为共同的目标而融合在一起，因此企业文化的整合首先是企业目标的整合，并据此设计出新的目标文化模式。只有进行企业目标的整合，树立明确的企业目标，才可能把原来互不相干的员工群体集合在一起，使大家围绕共同目标而努力，并且在实现企业目标的过程中实现员工的个体目标。
（3）强化企业制度整合。作为企业文化中间层次的企业制度，是企业价值观、企业精神、企业宗旨、企业作风等精神层次要素的制度基础和根本保证。
5．产业整合中的财务整合
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值，因此，在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划；最大限度地实现并购的整合和协同效应。为此，企业并购后的财务整合应遵循以下原则：及时性原则、统一性原则、协调性原则、创新性原则和成本效益原则。