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事实上，外部环境的变化，已经让众多规模化民企患上了“重感冒”：销售额出现负增长，库存堆积如山，甚至出现了前所未有的亏损，即使市场需求还在增长但也是增量不增利。这虽然和“气候”的变化有关，但“免疫力差”、管理水平低下才是根本原因。我们要面对这样的现实：大多数的中国规模化民营企业不同程度上存在“组织乱、没活力和人才观念滞后”等问题。
外部环境的变化，已经让众多规模化民企患上了“重感冒”：销售额出现负增长，库存堆积如山，甚至出现了前所未有过的亏损，即使市场需求还在增长但也是增量不增利。这虽然和“气候”的变化有关，但“免疫力差”、管理水平低下才是根本原因。
企业创业期的成功，是老板个人“经验式管理”的成功。“经验式”管理的典型特点是灵活、感性，在判断上更多相信直觉，知识学习更多来源于过去的商业和人生成功、失败的经验积累及感悟，所以经验式管理严重依赖个人禀赋。老板敏锐的商业感觉，随机应变的决策，对经营、管理事无巨细的亲力亲为，关注“人情”洞悉“世故”从而能够整合资源、凝聚团队等，这些正是创业期成功的关键要素。企业进入快速发展期后，应该是“经验式管理”日渐退出，专业管理体系发育、成熟以及以职业经理人为代表的“专业化管理”逐步开始主导企业日常管理的阶段。“专业化管理”的典型特点是基于人、事分离的“法制管理”；基于事实和数据的“理性分析和判断”；基于洞悉现代规范化企业运营管理规则的“系统思考”，其知识学习来源于对现代规范化企业管理专业知识的长期实践和积累。对于已经或即将步入发展成熟期的中国规模化民营企业来说，应该进入由“经验管理”专注把控企业发展方向和由“专业管理”负责日常经营管理的阶段，但是大多数企业由于专业化管理体系发育不健全、职业经理人缺位、“二代”尚无法接班，或者老板不愿失去掌控企业，以及不愿失去在聚光灯下做“明星”的感觉，使企业陷入“经验式管理”的组织困局。
“专业化管理”的典型特点是基于人、事分离的“法制管理”；基于事实和数据的“理性分析和判断”；基于洞悉现代规范化企业运营管理规则的“系统思考”，其知识学习来源于对现代规范化企业管理专业知识的长期实践和积累。
①“亲力亲为”变成了“破坏法制”。在创业期，老板集大权于一身，既是研发经理，又是销售经理还是人力资源经理，依靠老板个人突出的能力，虽身兼数职，仍游刃有余，“亲力亲为”既提高了效率也降低了成本。但随着企业规模不断变大，老板“人治”的管理必然会逐步被专业职能部门的“法制”管理所代替。但是由于老板不愿受约束的特点，往往使其成为制度和规矩的最大破坏者，既阻碍了专业管理作用的发挥和职能发育，更破坏了规模化企业赖以有序运营的法制氛围。
②“感性管理”变成了“用耳朵管理”。在创业期，老板经常身处现场参与业务，因为规模较小，通过所看、所听，老板一般可以对企业管理现状和存在的问题“了如指掌”，感性决策也发挥了速度快、成本低的优势；但当企业发展成为规模过亿、人数过千，分工专业的规模化企业时，老板们往往还是习惯于利用“看现场、听反馈”的方式，感性地进行判断和决策。而此时现场已经看不过来了，老板难免会出现“视力下降、听力发达”的情况，但“听觉”也是最容易被操纵、蒙蔽的。大量规模化民企，由于数据的经营监控体系不完善，可视化管理程度低，老板用“耳朵”管理企业的结果是“经营老板胜于做事”、“决策距离真相越来越远”、“高层评价难以客观、公正”、“政治文化甚嚣尘上”。
③“随机应变”变成了“朝令夕改、决策随意”。在企业发展初期，由于业务不稳定、市场需要开拓，企业抗风险能力差，“快速反应机动灵活，”是这一阶段的生存之道，所以“随机而变”的决策在创业期确有可取之处。但对于规模化企业来说，以“信”为中心的“明（方向、原则明确）”、“稳（政策、决策稳定）”、“安（员工有安全感）”是企业组织能力建设的基石。而大部分规模化民企老板在不同程度上保留了创业阶段的方式，决策上的随意和朝令夕改，经常让下属无所适从，很多企业执行管理层更培养出“老板说一遍不动，说两遍开始动，说三遍赶快动”的应对，更有所谓的“听老板的要死，不听老板也要死”的抱怨，这无疑将引发组织混乱，从而削弱企业的执行力。
对于规模化企业来说，以“信”为中心的“明（方向、原则明确）”、“稳（政策、决策稳定）”、“安（员工有安全感）”是企业组织能力建设的基石。
④“以情管人”变成了“为情所缚”。创业型企业家大多善于“以情管人”讲义气、以情感人、注重通过建立感情纽带来激励、约束员工的行为，虽然人情化的管理模式对处于艰难创业期引导员工与企业同甘共苦、凝聚人心等方面发挥了积极的作用，但它毕竟是一种将主动权让渡给被管理者的管理方式，因人而异，也是一种无法规范化的管理形式，因此对规模化企业来说，“先谈法理，后言情”，是基本的组织原则。而老板们往往难以完全适应这种转型，反而“被情所缚”，掉入自己给自己挖的“感情陷阱”中：“惯”坏的员工，自大而情绪化；老板顾忌感情，变革“举步维艰”；“感情”成为员工追索个人利益，以个人价值观替代组织价值观的“挡箭牌”……
正所谓“小的时候，企业用的是老板的优点；大的时候，（老板如果不能退身幕后）企业用的是老板的缺点”。
所谓企业潜规则，就是隐藏在企业正式关系、权利链和倡导的行为准则背后，不被“明文”认可，但却实际存在，影响组织运行效率的规则。中国规模化民企规范化程度低，管理水平落后的一个突出表现就是潜规则盛行，致使企业运行“明里”、“暗里”两张皮。中国规模化民企中存在的潜规则，可以主要概括为非正式权利规则、人情规则和帮派规则三种类型。
① 非正式权力规则。在绝大多数民营企业正式的组织权利链下，还存在一个非正式的“权利网络”，居于网络中心位置的人往往拥有极大的组织影响力，而影响距离中心位置远近的关键因素包括被老板信任的程度、在企业中的人脉关系、资历以及对信息资源的掌控程度，而这种权利网络对组织的影响力往往和企业的规范化程度和管理水平紧密相关。众多企业中“不居要职，但有要权”现象的大行其道，严重干扰了组织中正式权力链的影响力，削弱了组织的执行力。事实上，是否能够洞悉企业中非正式权力网络的“运行规则”并有效管理，是决定企业管理转型能否成功的关键因素。
② 人情规则。“拉关系”、“讲人情”是我们这个社会建立和维护人际关系的重要方式，企业作为社会微观组织形式，显然也难以“免俗”。不可否认，适度的“人情“、“关系”，对于组织的机械“润滑”、“黏合”是有积极意义的，但是对于大多数民营企业来说，过度人情、关系化已经导致企业关系异常复杂，更致命地是侵蚀规模化企业赖以高效运行的法制精神，使得“对人不对事”的文化甚嚣尘上。在浓厚的“人情”氛围下，人情大于制度，大于原则。面对有“情”者制度可以修改，原则可以打折，规则可以放行，可行可不行的肯定行；面对无“情”者，不管是否有利于企业和工作，“鸡蛋里面挑骨头”，可行的也不行，可行可不行的肯定不行，所谓“人对了，啥都对了；人不对，啥都不对”。制度、规则退去“光华”，沦落成投资“人情”的工具。
在浓厚的“人情”氛围下，人情大于制度，大于原则。面对有“情”者制度可以修改，原则可以打折，规则可以放行，可行可不行的肯定行；面对无“情”者，不管是否有利于企业和工作，“鸡蛋里面挑骨头”，可行的也不行，可行可不行的肯定不行，所谓“人对了，啥都对了；人不对，啥都不对”。制度、规则退去“光华”，沦落成投资“人情”的工具。
③ 帮派规则。每个企业都存在大量的非正式组织。非正式组织并不是“帮派”。有效管理的“非正式组织”可以对组织的健康运行和文化建设起到正面积极的作用。但若企业没有对非正式组织进行有效管理，而导致其“沉沦”，为谋求小团体利益而违背组织原则、甚至不择手段时，“帮派”就出现了。一般来说，“帮派”的形成有两种路径：一种是因具有某种感情基础而结缘的非正式组织，当这种非正式组织被公私不分等错误观念主导时，极易形成帮派，这种帮派具有相对长期性；另一种是为某种“不可告人”的目的临时结合的利益团体，可能今日为“友”，明日为“敌”。
“帮派”对管理危害极重，具体表现在三个方面：
◆ 帮派内部极易传播不健康、不积极的信息和情绪。在帮派内部，组织利益和目标的“阳光”往往容易被小团体利益和目标所“屏蔽”。在没有“阳光”的地方，流言蜚语，破坏团结的信息极易传播甚至放大，所谓“学坏容易，学好难”，会直接消耗组织战斗力，破坏组织氛围。
◆ 个体可以管理，但帮派难以管理。帮派在不同程度上具有“同争利，共进退，要挟组织”的行为特征，当一个同组织利益和目标相悖的强大“帮派”形成后，组织管理工具的效果对帮派成员会大打折扣甚至无效。
◆ 帮派使企业内部关系复杂化，并严重破坏正常的管理秩序。帮派内部，轻者放松原则，“熟人好办事”、“通风报信”，重者“同仇敌忾打击影响帮派利益者”。因此“帮派”将企业内部清晰而简单的管理关系、次序变得复杂、凌乱、无效率，致使管理的基石“事实、客观”被破坏，组织持续高效运转的依托“公平、公正”被侵蚀。
北京锡恩咨询集团曾经就民营企业的管理现状，对数百个样本做过调查，得出50%～80%的民营企业存在严重的“老国企病”和“未老先衰病”。这一结论和笔者过往的咨询经历和判断是基本吻合的。“老国企病”、“未老先衰病”的典型症状是：
“干多干少一个样，干好干坏一个样”等思想盛行，薪酬、职级只能升不能降；缺乏有利于企业持续发展的价值分配共识，不比贡献，比收入，计较、攀比之风盛行。
做人胜过做事，“不得罪人”、“当老好人”成为生存之道；做事浮于表面，最多只能维持，难有突破，缺乏成果导向；定好的事，不落实无结果。
只从本部门利益和方便角度考虑问题，导致客户的声音、竞争的声音无法传递；部门墙高耸，跨部门沟通成本高、协同难。
更关注平衡、秩序、规则，不接受差距、成长的“混乱”，对过程的苛求更甚于对结果的关注，不宽容试错，导致新的业务、模式难以生根、发芽和成长。
出现问题找不到人，员工承担责任的意愿低，扯皮、推诿的现象日渐增多；部门之间的摩擦增多并逐步升级，非理性的冲突导致斗“气”而不是争“理”。
人才决定企业的长期发展，中国规模化民营企业在人才观念上不同程度地存在以下错误观念：
实践证明，在“完美式”人才观念主导下的人才选拔，得到的往往是“没有特点”、“善于人际交往”及“听话”的庸才。
“今日是人才”、“明日是鬼才”的“用人”观念，是一种忽视人性的复杂，把复杂的问题简单化的做法，不利于人才的合理配置、培养和留用。
“价值观”是企业评判人才的重要标准，但是相当多的企业，出现泛“价值观化”、泛人才“脸谱化”的倾向，这种倾向背后的本质是“排外”和“企业政治”。
关注员工对老板的“忠诚度”，而漠视员工对企业愿景、目标、事业以及职业的忠诚度。最终的结果是法制不达，人才排斥以及老板“为情所缚”。
规模化民企管理落后的问题由来已久，但是在外部市场高歌猛进、内部歌舞升平的情况下，问题和矛盾被漠视和掩盖。但当赖以快速发展的外部环境已不复存在时，内忧、外患使得中国规模化民企的转型已是迫在眉睫之事，而转型所要解决的核心问题是企业如何实现可持续发展的问题。形象地说，就是如何成功“拐弯道”，实现由“短跑明星”向“长跑健将”的转型。
转型所要解决的核心问题是企业如何实现可持续发展的问题。形象地说，就是如何成功“拐弯道”，实现由“短跑明星”向“长跑健将”的转型。
那么，赢“短跑”靠什么呢？经验管理的胆识和速度，机会导向的野性、激情和拼抢，以及大投入、大产出的粗放经营方式；赢“长跑”靠什么呢？专业管理的理性、科学、均衡和可复制性，战略导向的方向明确、聚焦和协同，以及追求效率的精细化管理。所以，规模化民营企业能否成功“拐弯道”取决于以下三方面的系统性转型：由机会驱动转型为战略驱动；由经验式管理的组织模式转型为专业化管理的现代企业组织模式；由粗放式管理模式转型为精细化管理模式，从而建立起内生型发展的组织能力，达到“内控管理风险，外避经营风险，战略、执行高效，变革能力强”的“长跑健将”标准。
规模化民营企业能否成功“拐弯道”取决于以下三方面的系统性转型：由机会驱动转型为战略驱动；由经验式管理的组织模式转型为专业化管理的现代企业组织模式；由粗放式管理模式转型为精细化管理模式，从而建立起内生型发展的组织能力，达到“内控管理风险，外避经营风险，战略、执行高效，变革能力强”的“长跑健将”标准。
而转型成败对很多企业来说，将不是经营好坏的问题，而是能否生存的问题。在“弯道跑”的过程中，必定会有相当多的企业掉队甚至被淘汰出局，而且越是善于短跑而乏于长跑的企业，掉队的可能性就越大，甚至是在很多行业，未来几年将是重新洗牌的重要时期。