序言

《首席转型官》一书的出版，来源于我的两个“冲动”：一是给自己十年的管理顾问和职业经理人之路一个总结；二是救赎自己的罪过——十年来因为管理上的幼稚而曾提供给客户的“不成熟”产品。

和管理的“结缘”最早可追溯到1998年担任国有银行储蓄所主任，如何完成存款任务？如何让有着“复杂”背景的下属服从领导？如何控制柜台风险？是当时经常考虑的问题。带着“follow my heart”的年轻气盛，带着体制内无法破解的困惑，我辞职离开山东到了北京，开始了自己的职业管理人之路。从MBA到咨询公司，从顾问到职业经理人，从外企到民企，角色、身份在转换，但管理研究和探索之路在持续。

总的来说，支撑我在管理上不断成长的脉络有四个：

第一条脉络是西方管理经典理论、先进企业实践和工具；第二条脉络是本土管理学者的智慧结晶；第三条脉络是中国优秀企业的管理实践；第四条是面对客户企业及置身管理实践中面临的问题挑战。这四条脉络扭合发力推动了我的成长，到目前为止大体经历了三个阶段：初期，第一条脉络主导了我的管理认知——狂补经典理论，学习西方实践和借鉴西方工具。坦率地说，此时照搬照套经典理论和先进咨询工具是我的主要工作方式。这个阶段也是我最痛苦的时期，“理论上正确的好东西，为什么在企业中的效果却差强人意”？严重时甚至对“西方管理适不适合中国企业实际？”产生了质疑。思想上的混乱，职业缺乏成就感，让我经历了职业生涯中的低谷；而中期则不仅拜“洋”老师，更拜“土”老师。向本土派老师学，向国内优秀的企业学，研究他们的智慧和成功实践，确有豁然开朗的感觉；而现在，则是向企业问题学，每一次的对症下药，每一次看到客户企业内部员工的成长甚至掌握了解决问题的本领，都让我深深体验到职业的幸福感。

“十年一剑”的探索让我对“中国企业如何学好用好西方管理理论、经验和工具”有了些初步的看法，先谈“学”：

1. 要“体、用”整体学。所谓“中学为体、西学为用”的学习论，实质是避重就轻的假捷径，真歪理。西方先进管理技术和工具是构建在西方“法制、理性、客观”管理哲学思想基础上的。“体、用”分离式地将西方先进管理工具移植到“人治”、“人情”、“主观”的文化土壤，水土不服就是再自然不过的。“求术轻道”，或者“求术避道”的做法，最终只能是“术则不达”。

2. 要搞清“药”的疗效和禁忌。西方管理工具的产生都有其特定的管理环境和适用的背景对象。天底下没有包治百病的药，同样也没有任何企业都适用的管理工具。最典型的案例莫过于十年前在中国“风靡一时”的平衡计分卡。面对其后在中国鲜有成功案例的状况，我们不得不反思：脱胎于市场成熟、以为客户创造价值为关键成功要素的平衡计分卡，植入当时热衷“跑马、圈地、取势”的中国企业，没有生命力，是不是注定之事？

再说“用”：

1. 要“转换”，不要“拿来”。接受了一次先进管理思想和工具的培训，在还没有搞清楚疗效和禁忌时，就摩拳擦掌，准备大干快上，甚至希望“难言之隐，一洗了之”，最后的结果往往是不了了之。企业不需要药，而是需要对症的解决方案。将药效、禁忌和企业的管理实际相匹配，完成由药到解决方案的转换，才不会劳民伤财。

2. 系统提升。中国大多数企业管理水平落后的现状决定了企业不仅是多病，更是体弱。因此身强体壮的根本，不能单纯依赖空降高人或一味神丹妙药，而是需要从工具、制度到人员能力甚至企业文化标本兼治的系统解决方案。

随着中国经济转型，各行各业都感受到了寒冷，但我相信中国企业管理的春天将至。当企业钱不好赚，急待转型时，管理的价值也必然显现。过去重形式轻结果，拿管理装点门面的现象必然会减少；关注结果，追求实效，将成为未来中国企业管理需求的趋势。期望《首席转型官》这本关注系统解决中国民营企业管理问题的书籍能够符合这种形势，得到读者的认可。

感谢《销售与管理》杂志主编张永兵先生、副主编谢海峰先生，以及本书的策划编辑张昭先生，如果没有你们的支持和推动，这本书必然胎死腹中。

最后，我想把这本书献给我最挚爱的父、母、妻、儿。感谢妻子陈云对我忙于事业疏于家庭的包容，多年来独自承担起照顾父母、教育儿子的重任。还有儿子原逸宽，谢谢你给爸爸、妈妈带来的无尽快乐，期待你成为正直、快乐有担当的男子汉。

原卫平
2013年10月