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技术3 海氏工作评价法
一个团队中，不同的岗位具有不同的价值，每个岗位理所当然地要与其价值相匹配，只有如此，才能不断激发队员的工作动力。
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是衡量岗位与岗位之间的相对价值的一项系统性工程。海氏工作职务形态构成图如图1-1所示。
图1-1 职务形态构成图
上山型： 此岗位的责任比技能与解决问题的能力重要，如总经理等。
平路型： 此岗位技能和解决问题能力与岗位责任并重，如人事等。
下山型： 此类岗位技能和解决问题能力比岗位职责重要，如研发等。
海氏认为，任何工作职位都存在普遍适用性的因素。为此，设计三套标尺性评价量表，最后将所得分值进行综合，计算出各个工作职位的相对价值。
技能、解决问题的能力这两个因素与责任因素各自分配不同的权重，前两者与后一项指派代表重要性的百分数，它们的和为100%。主要用途有以下两个方面：
●实现相同岗位类别中的不同职位的人力资本评估。
●解决不同工作类别间相对价值可比性的问题。
当然，海氏评估法是一个科学、复杂的分析过程。
使用海氏工作评价法要遵循一定的流程，一步步地来确定岗位价值。
对岗位的评估必须要有一个标杆岗位，因为如果进行全方位岗位评估，往往会因为被评估的岗位太多而影响评估准确性，或者因岗位较多而难以进行区分，这会导致岗位评估偏差较大。在选择标杆岗位时要遵守以三个原则。
●数量适中，标杆过多评估过程烦琐，过少则非标杆岗位难以确定。
●功能突出，能够在岗位间进行横向比较。
●代表性强，具有代表性和典型性的岗位。
工作说明书是岗位测评的基础，它能够提高测评的有效性。通常缺少细的工作说明书，测评只能凭主观印象打分。
组建评估小组。为了保证测评的公正性原则，使专家能够以客观的态度去评价，测评人一定要具有高尚的道德，要对团队的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。
在测评前，测评者一定要邀请专家对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方进行系统的培训，深入了解后进行测评工作。
科学的做法是选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和缘由。然后测评者轮流为岗位打分，专家对结果表示满意时才可以进行测试。如果测评结果不满意，必须进行第二轮测评。
岗位分数结果出来后，按照分数高低将岗位分层分级，然后将除了核心岗位之外的岗位插入层级之中。
Wi=γ [fi（T，M，H）Q] + β[fi（F，I，R）]
式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；
fi（T，M，H）Q为第i种工作职位人力成本存量使用性价值；
fi（F，I，R）为第i种工作职位人力成本增量创新性价值；
γ 、β分别表示第i种工作职位人力成本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+β=1。一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：
1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；
2）γ＞β，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；
3）γ＜β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。
T—专业知识（科学知识、专门技术及操作方法）。
M—管理范围（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）。
H—人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）。
Q—解决问题的能力。
F——行动自由度。
I——职务对后果形成的作用（行为后果影响）。
R——职务责任（风险责任）。
海氏工作评价法通过三个主要要素来评定一个岗位的价值，方法就是对每个要素的各个子要素进行组合分析。下面以一个公司的销售总监和客服这两个岗位的价值进行评定。
销售总监的主要职责是制订销售计划和政策，维持与客户间的良好关系，带领整个销售团队提高销售业绩。其智能水平因素价值为1200。
客服的主要职责是当客户使用本公司的产品出现问题时，缓解客户的不满情绪，寻找解决措施。客服的智能水平因素价值为260。
销售总监责任重大，要根据不断变化着的市场做出正确的分析和决策，要有独到的眼光和创造性的思维，能开拓新的市场。销售总监解决问题的能力的价值为技能的84%。
而客服每天都要面对无数的客户，解决客户的问题，协调公司与客户间的矛盾。客服工作的重点是与客户打交道，不需要太多的创造力，对管理的要求也低。客服解决问题的能力的价值为技能的30%。
销售总监在团队内地位很高，行动自由度较高，其决策关系到公司销售额高低，承担了很大的风险责任。这一职务在风险责任承担上的整体评分为1000。
而客服的行动自由度较小，职务责任不大，承担的风险责任较小。只负责处理好客户的投诉等问题即可。这一职务在风险责任承担上的整体评分为180。
根据销售总监和客户这两种职业的特点，赋予三个不同因素以不同的权重，分别向这两个职务的智能水平、解决问题的能力、风险责任的承担三个因素指派代表其重要性的一个百分数，然后再进行汇总，得出最后的评分。
根据海氏工作评价法评出的价值，要更加科学合理，但要掌握好方法。
海氏工作评价系统认为岗位的存在就必须承担一定的责任，即必须在知识技能方面做出相应投入。因此，评估方法进一步抽象为具有普遍适用性的三类因素，即技能水平、处理问题的能力和应负责任。
根据这三种因素设计相应的配套评价量表，以分析综合各职位的分值，并算出相对价值。“海氏三要素”具体结构如图1-2所示。
图1-2 “海氏三要素”结构图
技能水平是指可以完成绩效任务所必备的专业知识和实际操作能力。一般可以划分为三个方面：技术知识、管理范围、人际关系。技能水平统筹如表1-10所示。
表1-10 技能水平统筹
掌握与业务相关的知识技能与实际运用方法。可具体分为八个等级：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术、熟练专门技术、精通专门技术和权威专门技术。技能知识等级说明如表1-11所示。
表1-11 技能知识等级说明
续表
管理范围说明如表1-12所示。
表1-12 管理范围说明
人际关系说明如表1-13所示。
表1-13 人际关系说明
处理问题的能力是可以根据复杂工作环境的变化而随机应变的能力，还是工作评价称它为技能水平的具体实践，通过技能水平的（%）来计算，包括思考的环境和思考的挑战两方面因素。处理问题能力指导表如表1-14所示。
表1-14 处理问题能力指导表
思维环境的等级划分：
●高度常规性的：有非常详细和精确的要求和规定作指导，并可随时获得协助。
●常规性的：有非常详细的行动标准，并可立即获得协助。
●半常规性的：有定义较明确的复杂流程，有例可循，并可获得适当的协助。
●标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可循，可获得协助。
●明确规定的：对特定目标有具体的框架。
●广泛规定的：对功能目标有广泛描述，只是在某些方面有些模糊。
●一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定下思考，有很多模糊、抽象的概念。
●抽象规定的：依据商业原则、人际法则和政府法规进行思考和判断。
思维难度的等级划分：
●重复性的：特定的情形，仅需对熟悉的事情做简单的选择。
●模式化的：相似的情形，仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
●中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
●适应性的：变化的情形，要求分析、理解、评估和组建方案。
●无先例的：新奇的或无先例的情形，要求创造新思维的解决方案。
应负责任是指职位任务承担人的执行自由度和后果影响。承担的职务责任有三个子因数，即职务责任、行动的自由度、职务对后果的影响。其中职务责任分微小、少量、中级、大量四个等级，并有相对应的金额范围。行动的自由度分为8个等级。行动的自由度说明如表1-15所示。
表1-15 行动的自由度说明
职务对后果形成的影响说明如表1-16所示。
表1-16 职务对后果形成的影响说明
海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在实际操作中应遵循一定的操作程序，避免测评结果出现偏差。