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技术2 贝尔宾角色理论
团队成员多样化有助于团队减少分歧、迅速达成共识。团队管理者应积极选择那些互补性强的员工加入团队。
贝尔宾角色理论是由梅雷迪恩·贝尔宾博士提出来的，他认为一个完整的团队应由八种不同的关键角色组建而成。贝尔宾角色理论如表1-7所示。
表1-7 贝尔宾角色理论
续表
团队能否有效地完成工作目标和任务，依赖于全体成员的合作，而团队成员的合作很大程度上取决于他们之间的知识、能力和性格。团队管理者可参考贝尔宾的角色理论来挑选人员，组建团队。贝尔宾角色理论的作用在于：
●建立互补性的结构，能使每位成员在工作中找准位置。
●保持队员间的新鲜感和好奇感，继而维持较高的工作效率和工作质量。
●保持团队的平衡稳定，使团队发挥最大能量，实现团队人力资源的优化配置。
●个体上的差异化会促使团队管理者在人才分配上有更加深刻的认识，做到扬长避短。
团队中不同角色发挥着不同作用，每一个角色都不可或缺，一个团队要紧密联系在一起，应发挥队员各自的优势，弥补各自的不足。
团队并不会因人人都是精英，而效率彰显。每个人的能力都很强，反而会互相不服以至于难以合作。不妨建立一个在能力、学历等方面均形成不同层级的团队，以充分发挥每个团队成员的特长，从而形成整体优势。
尺有所短，寸有所长。团队管理者首先要善于发现每个人的特点和能力，并评估这种特点和能力对工作的影响，然后分配合适的工作。
一位新上任的主管手下有三个性格极端的员工，一个爱吹毛求疵，一个爱斤斤计较，一个好传播小道消息。该主管量才适用，任命吹毛求疵的员工做品管员，让斤斤计较的员工去做财务，指派喜好传播小道消息的人去做宣传员。这样一来，三名员工各司其职，各得其所。
该主管巧妙地利用了每个人的性格特征，将他们摆在正确的位置，既满足了岗位需求，又节省了人力资源，更重要的是员工开始努力工作了。要挑选互补性的成员，首先就要知晓成员各自的特点。而要想准确发现并判断出员工的特点，就要使用各种工具进行深入的调查和仔细的记录。员工特点记录表如表1-8所示。
表1-8 员工特点记录表
团队管理者填写本表时不能一蹴而就，只凭一两件事就盖棺定论，这样很容易陷入刻板效应和晕轮效应。在这一过程中，应借助团队考核的结果和长期细微的观察来完善评价。
在了解了队员各自的特点后，接下来根据这些特点来挑选出互补性的队员。互补内容及具体实施技巧如表1-9所示。
表1-9 互补内容及具体实施技巧
互补团队的建立和管理还应该注意以下问题。
●建立互补性质的团队结构必须召集一些有共同理想、事业和追求的团队成员，即整个团队必须有共同的目标。
●在注意知识、能力、气质、技能等互补的同时，尤其要注意团队成员的品行和修养，尤其是道德品质。
●互补原理最重要的就是“增值”的概念，因此也要求团队成员以诚待人，对共事者相互理解，相互尊重。
●互补的岗位结构要追求动态的平衡，要允许人才的流动、人才的相互选择和人才的重新组合，允许人才的更新和彼此职位的变换。
一个互补性的团队，能够最大限度地提高人力资源的使用效益。
我们通过一则案例阐述贝尔宾角色理论的应用。
在某大型外企做技术研发工作的王刚与刘伟两人都很出色，王刚十分聪明，喜欢学一些新知识，很有创新能力，而刘伟基础知识扎实，为人忠厚老实。两人由于关系好，在工作上互帮互助，得到了公司上下的一致好评，在公司中的地位也是与日俱增。最近公司一位项目经理出国深造，留下一个职位空缺，公司准备在研发部门中选拔，王刚与刘伟都在候选人之列。公司领导通过几次会议的讨论，最终却在选王刚还是刘伟的问题上产生了分歧，一些比较保守的高层希望刘伟来出任经理，而另外一些人则支持王刚。
这件事很快传到了他俩的耳朵里，两人是通过不同途径得到的消息，所以没互相打招呼。王刚由于对此职位很是在意，因此在接下来的工作中表现特别积极，经常对新来的员工做一些培训，在公司上层也没少花力气。而刘伟工作一直勤勤恳恳，最近他负责的项目有些需求变更，所以每天晚上都在公司加班到很晚。
王刚看到刘伟那边也很卖力，误以为他在拉拢人心。某天王刚偷偷将刘伟负责的数据库中数据搞乱。后来此事虽得以解决，却使得公司领导对刘伟不甚满意，最终选择了王刚任项目经理。
此后，王刚由于做了亏心事，生怕刘伟哪天会报复，于是处处挤兑刘伟，最终逼迫刘伟主动辞职，王刚失去了刘伟的帮助，也没有了两人的优势互补，加上他贪功心切，做了一些错事，让公司觉得他很浮躁，没过多长时间，就给他降职了，而王刚对公司的决定有些抵触，工作不如原先卖力，公司见他效率越来越低，过一段时间干脆把他辞退了。
本来王刚与刘伟两人在公司凭借优势互补，在各方面都取得了巨大的进步。但面对利益冲突的时候，王刚却选择了恶性竞争。最终两人都离开了这家很有实力的公司。这个案例折射出团队成员互补的优势，以及合作上的冲突。这应引起团队管理者的反思，一方面要倡导优势互补，另一方面要做好疏导、管理和调节工作，确保互补发挥最佳效益。
员工都不希望同事过于强大，但管理者应该让他们意识到只有与高水平的对手同台竞技，才能有所收获，有所提高。某一员工的强大，不应该建立在其他同事弱小的基础之上，只有团队整体强大了，个人才能进步更快。另外，下属之间的良性竞争，必然会催化出更深层次的内部合作，更能体现出优势互补的内在价值。
拓宽下属的视野，不能让他们只盯着团队内部。团队应以它的整体价值而存在，个人的竞争优势并不是增加收益的唯一途径。当员工能以全新的视角、全局观念出发，他才会充分意识到优势互补的积极作用。
另外，有意识地将团队及员工个人目标调高，也可以降低恶性竞争的风险，提高优势互补、内部合作的深度与广度。
心理学研究表明，沟通可以有效解决团队成员之间如何配合、互补的问题。团队管理者应在团队内部积极倡导沟通，预防各类问题潜伏下来，进而导致冲突和矛盾。
优势互补的目的在于有益补充，扬长避短，使团队发挥1+1＞2的效果。团队管理者应善于发掘员工的长处，并为其创造有利的合作条件。
要想使优势互补能够维持持久的优势，团队管理者应重点做好以下三个方面的工作。
换位思考，就是从“我”的角度跳到“你”的位子上去，并用“你”的想法思考问题。抱持着同理心进行换位思考，是团队形成良好合作氛围的保障，同时也是塑造合作型人才的前提。换位思考有助于团队成员彼此间优势、性格等方面的认识。
沟通，不仅可以让其他的成员了解某个员工及他在工作中的困难，从而帮助这个员工顺利完成工作，还能通过沟通达成共识，在组织目标的具体执行过程中协调一致。
IBM公司前总裁郭士纳在刚刚进入企业后就意识到，员工之间只有进行良好的沟通才能有效促进团队合作，在团队中形成和谐的工作环境。因此，他常说：“很有必要为我们公司员工的沟通和交流打开明确和连续的渠道。”
只有多进行沟通，才能相互了解彼此的优势和缺陷，进而取长补短。
当松下公司还处于起步阶段时，松下幸之助就为公司制定了“社内规定”：“无论松下电器未来会发展成什么样的规模，每个员工都不要忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。”松下公司的这种“全员经营”是由全体员工的积极参与及筹划而实行的，延续至今。
团队管理者应树立团队的共同远景，或价值观，统一团队成员的行为指向，进而创造互助精神，充分发挥互补优势。