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技术5 团队公约
日本著名企业伊藤洋华堂集团的创始人伊藤雅俊曾说：“秩序和纪律是我的企业的生命，也是我管理下属的法宝。一定要从重处理不守纪律的人，无论他是谁，无论他为企业做过多大的贡献，即便是企业会因此而减少战斗力也要在所不惜。”团队的健康发展与员工的遵守规则是离不开的。
团队公约，就是指在工作中起到规范个人和各部门共同守信、维护整体秩序、促进团队团结的规范。
要想凭借个人的自觉和良心维护团队的公正通常是靠不住的；特权和利益更是有着无限的诱惑力；那些即便是拍着胸脯拿人格做担保的人，也会出于私欲或碍于交情而失去原则。同时，虽然监督和制约能保证公正，但很可能会因过高的监督成本造成低效。所以建立团队公约是非常重要的。
在海尔集团，所有在厂区行走的员工，都必须右侧通行；离开座位时，必须将椅子推进桌洞里；用餐完毕后，必须主动用抹布擦干净桌面，并倒掉垃圾；成品库房里的1964块玻璃，都有专人负责擦拭；班车司机接员工上班时，必须分秒不差。无论是员工违反了哪一项，都会被罚款。
只有建立完善的制度和规则，才能成为管理工作的一颗长期定心丸。在团队中，管理者可将需要让员工去遵守的行为明确地写进制度之中，意义在于：
●明文规定，保证员工有效执行。
●约束和规范员工的行为，增强自律意识。
●有利于团队文化的建设。
●制度化是进行规范管理的前提，弥补“硬制度”的不足。
团队管理者要利用好团队公约，建立并维护良好的团队秩序。
团队公约的制定并不是一蹴而就的，管理者需要遵循一定的原则，根据团队的实际情况设计出恰当的公约，不当的公约容易破坏团队的良好气氛。设计好团队公约后，如何执行也是一个重要的问题。
团队公约的设计要有指导性的原则，以确保更好地指引团队的发展。它具有以下几点原则：
●整体约定性：在团队整体自愿的基础上，制定相关公约法，指导员工该做什么，怎样去做。
●长期稳定性：一定要从长期适用性去考虑公约的制定，不可以乱无边际，随意更改。
●科学性：公约制定完成后会成为员工约束自身行为的一种准则，制定过程中必须遵循齐全、准确的原则，避免“空白”状况的产生。
●民主监督性：公约制定后会起到道德规范的作用，不仅要求员工以公约为准则严格规范自己的行为，还应在此基础上互相监督、共同进步。
●公约不同于管理制度，虽然也具有一定的强制性，但它展现给员工的是一种“以德服人”的软约束力，是通过员工自觉的自我约束去实现的。
团队公约是一种柔性化的管理方式，在规章制度具有强制性特点的基础上，要抓住“以德为本”的核心要领，在受到员工整体认同的基础上制定出来，在一定时期内约束规范员工行为。团队公约制定要素表如表1-17所示。
表1-17 团队公约制定要素表
团队公约制度的制定应首先将工作衡量清楚，明确权限，在相对自由的基础上施加一定的约束力，显现制度的规范性，并建立监督系统，对公约进行及时监督和改进，延长它的“寿命”。具体制定步骤如下：
● 明确团队宗旨 。 明确团队工作的主题，将公约的制定围绕这一重心编制并执行，当公约与团队宗旨不相符合时，应及时作出相应调整。
● 进一步与员工沟通 。 通过与员工交流，了解员工对各项工作的态度，如有与工作整体目标不符的情况时，应及时作出处理，使其思想回归到团队目标上来。
● 明确规定权限 。 必须明确规定任务由谁去完成、权限与责任的范围，避免“乱权”的现象出现。
● 重视并维护公约 。 团队管理者要以身作则，严格按照公约要求约束自己，以示对公约制度的重视，并建立完善的监督体系，以保证公约的顺畅履行。
合理的制度可以提升团队竞争力，产生优秀的团队文化。团队公约化管理，充分体现出尊重与强制的完美结合，为团队构建集融洽与竞争于一体的管理模式。
团队公约制定好之后，如何让团队成员执行呢？团队管理人员不妨通过以下三个方面进行。
（1）用奖惩强化执行力度。
制定团队公约的奖惩制度，以激励员工积极履行团队公约。在员工为团队做出了贡献时应及时给予相应的奖励，肯定其努力，同时提出期望，激励其再接再厉；管理者在处罚员工时应让员工认识到自己的错误所在，鞭策其在今后的工作中有所警惕和进步。
（2）及时对公约进行修正。
管理者要针对团队公约的可行性与实用性进行适当的调整，使之更有利于当下团队的发展。
IBM创始人老托马斯·沃森之子小托马斯·约翰·沃森在一次公司高层经理会议上宣布，IBM公司的所有员工都必须穿非常正规的职业套装，即黑色正装和白色衬衫，目的是为了尊重客户。
随着时间的流逝，客户已经改变了工作时的着装，可IBM公司的员工仍然保持着当初的着装规范。1995年，郭士纳做出这样的决定：员工可以根据时间、场合以及要见面的人（客户、政府领导或者是同事）来决定自己的着装。这个规定并没有违背当初沃森先生的提议，但却更符合了员工实际工作的需求。
总之，不合时宜的公约要用更加合适的方式来替代。可以通过收集员工的意见和建议，酌情修正团队公约中的不完善之处。
严格执行，就是要将公约融于管理之中，其强调的是执行的效果。
在《史记·孙子吴起列传》中有这样的一个故事。
春秋末年，吴国的国王看了齐国的孙武写的《孙子兵法》后，十分欣赏他的军事才能，便派人请孙武来到了宫中。
吴王很想考验一下孙武的能力，便问他：“你能用你的兵法来操练宫中的女子吗？”孙武点了点头说：“可以。”于是，吴王就下令从宫中选出了180名女子，让孙武指挥。
孙武将这些女子分成了两队，并任命吴王的两个爱妃当队长。在进行正式训练之前，孙武就详细交代了基本动作的做法、队列的训练要求以及触犯纪律将要受到哪些惩罚。这些女子从未经历过这种新鲜的事情，即使是看到满脸严肃的孙武下达命令时，也只当作玩笑，根本没把号令当成一回事。
孙武暂停了训练，义正词严地说：“如果你们对规定和军令不了解，那么这是我的过错，我现在再讲一遍。”可在孙武重新讲了一遍之后，那些女子们笑得更厉害了，吴王的那两个爱妃甚至还学起了孙武的模样。孙武说：“号令不明是将帅的责任，但号令已名而若不服从，则是队长的过失了。依照军令，斩！”他派人把铡刀搬过来，下令要立即将那两个队长处死。
吴王见了孙武真要杀掉两个爱妃，急忙说：“我已经知道您是善于用兵打仗了，请您放过她们吧！”孙武坚决地说：“既然我是将帅，就应有权杀掉不听命令的士兵。”说罢，就下令将那两个妃子杀了，又重新选择了两名宫女当队长。
当孙武再次发号施令时，宫女们都老老实实地按照规定操练了。吴王很佩服孙武的才能，并任命他为吴国大将。
从这个故事可以看出，如果团队空有一个好的制度，却无法严格执行，那么再好的制度终究也只会是一纸空文。在海信集团有这样的一句话：“不理解也要执行，在执行中理解。”严格执行纪律，不仅实现了制度存在的意义，也为团队的稳步发展提供了保障。管理者可以从孙武训练宫女的故事中总结出严格执行公约的几个要点。
孙武在正式训练那些宫中女子之前，先是申明了训练的标准动作、基本要求，以及一旦触犯规则将要受到哪些处罚。也就是说，管理者在严格执行规则之前，首先应建立一个明确的标准和制度，以“方”治“圆”。
在孙武第一次向宫女们申明训练要领后，她们并没有将训练当回事，孙武也没有立刻采取处罚的措施，而是先将错误揽到自己身上，认为这种情况的发生，是由于自己没有讲明白制度而造成的，随后他又耐心地重复了一次。这种“三令五申”的做法是在执行规则的制度中的一个必经过程，让员工在不断强调中加深对制度的记忆。
即便是所有的宫女都没有按照规定操练，孙武也只不过是对两位担当队长的吴王爱妃进行了处罚。虽然没有惩罚其他人，但也达到了警示所有参加训练的宫女的目的。
团队管理中也常常会出现一些问题，如果管理者处罚的力度不当，或是不分轻重的一概而论，只会增加团队内部的负面情绪。因此，在出现问题时应及时找到主要的负责人，并按照制度给予相应的处罚，不仅不会动摇人心，还能起到威慑的作用，确保规则的严格执行。
两位“挑事先锋”的队长虽是吴王的爱妃，但孙武还是按照他的原则，坚决处死了她们，吴王的确会深感心痛，但同时也会钦佩孙武对原则的坚持。
是否因与某个队员在私下的关系甚好，而在处罚他的时候手下留情呢？是否曾因某个队员能力强业绩突出，就对他们违反制度的行为睁一只眼闭一只眼呢？是否刚要惩罚某个队员，团队中其他人就为他说情，因此感到心软了呢？
联想公司规定，在开20人以上的会议时，如果有人迟到就要被罚站一分钟。第一个被罚的人竟然是柳传志原来的上司，在罚站的时候，他和柳传志都很紧张，但是既然立了规矩就要执行。
团队公约是针对团队中所有成员的，没有人拥有违反公约的特权。只有一视同仁，才能建立起公约的权威性。
孙武在正式训练前，就制定了相应的奖惩措施，如果触犯了纪律会受到惩罚。当吴王的两个爱妃触犯了纪律时，孙武严格地执行了惩罚制度。
在团队公约的实施过程中，一大难点就在于无法严格执行奖惩制度。如果管理者碍于私下的关系或者个人情面而影响了奖惩的公正执行，就会让规范化制度存在的意义和作用大打折扣。管理者应该在处罚员工的同时也让员工认识到，处分的本身并不仅仅是为了惩罚，而是作为一种负激励让员工在今后的工作中有所警惕和进步。此外，在员工为团队做出了贡献时应及时给予其相应的奖励，这不仅是对其努力的肯定，也是对今后的激励。但要在同时提醒员工，业绩只能说明过去，而不能将它视为一种资本。只有坚持原则，严格地按照制度办事，不怕“得罪人”，才能在团队中严格执行规则。
在执行团队公约时常常会出现两种情况，一种是管理者不顾员工情况单方面制定团队公约，另一种是公约的制定者——管理者违背公约。这两种情况都不利于团队公约的执行，要尽量避免这两种情况，管理者在制定和执行团队公约的时候需要和员工进行充分的沟通，另外管理者自己也要严格遵守公约，以建立公约的权威性。
团队公约的制定也需要充分考虑到员工的情况，要尽量减少员工可能产生的抵触情绪。管理者要与员工进行及时的沟通，包括以下几个方面：
●了解员工的工作进展状况，最初的计划是否存在不足，员工需要哪些具体的支持，遇到了哪些困难和问题，对进一步开展工作有哪些意见等。
●了解规章制度的执行情况，收集员工的意见和建议，酌情修正规章制度中的不完善之处。
●了解员工在制度或考核贯彻执行之后的情绪，通过及时的沟通缓解其抵触情绪。
团队公约的制定和执行不是一蹴而就的，而需要管理者根据员工和团队的实际情况进行不断的调整。
有的主管在管理他人的时候，往往忽略了自己也在犯错的这个事实。有咨询公司的调查统计表明，90%以上破坏企业规则的人，并非是普通员工，而是企业的各级管理者，他们违反规则的人均次数比普通员工高很多。
美国财星顾问集团总裁史蒂文·布朗曾说：“管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。”很多的事实表明，团队的领导者是否具有高度的规则意识，在很大程度上影响了团队对规则的执行。也就是说，只有团队管理者对遵守公约起到表率作用，才能更有力地在团队中倡导公约意识。
在IBM公司，用识别牌的颜色区分了不同区域的员工，浅蓝色代表厂区，粉红色代表行政区，只有戴有相同识别牌的人才能进入相应区域——无论谁都不能例外。
有一次，IBM公司的董事长汤姆斯·沃森带着几位客人参观厂房。在走到厂门时，警卫拦着他们说：“对不起先生，您所佩戴的粉红色识别牌是不能进入厂区的。”董事长助理皮特对警卫说道：“这是我们的老板，要陪重要的客人参观！”但是警卫人员回答说：“十分抱歉，既然公司有这样的规定，就必须按照规则办事！”汤姆斯·沃森笑着说：“他说得对，快把识别牌换一下。”当他们换好了识别牌后，警卫尊敬地说：“先生们，请进！”
团队公约既是对下属行为的制约，同时也是对管理者行为的制约。可在实际工作中常会发现，团队中那些最容易破坏制度的人，往往也是制定制度的人——团队的管理者。比如办公区域明明贴着“禁止吸烟”，可是主管的烟一点上，下属们又没法说什么，这样人们也就不会把这条规定放在眼里了。管理者口口声声说要做好团队建设工作，可如果连管理者自己都不遵守规则，还能有谁去理会规则呢？一切都不过是形同虚设罢了。
要让团队公约奏效，作为公约的制定者，必须做到率先垂范，将公约的内容落实到位。这不仅能为下属提供榜样，也能在规范下属的行为时更有说服力。在确定好公约后，管理者要明确自己应如何做好带头作用，并坚决严格地执行。