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一个被称为最具互联网基因的优秀传统培训企业，在这『互联网教育』讨论最火热的这一年里，它究竟做了些什么。面对着在线教育的巨大诱惑和机会，它又做对了什么，做错了什么。它的做法可能并不能复制，但它留下来的思考和远见却是可以共享的。
“今年，我们一起，用移动互联网重塑我们的一切。”2014年7月，在e度全面更名“家长帮”的前夜，好未来CEO张邦鑫在一封全员邮件里，发出了以科技和互联网“重塑”好未来的声音。
这和一年前，集团更名前夜张邦鑫对内提出的科技驱动、人才亲密和品质领先三条注解中的第一条不谋而合。
不少人将2013年称作“在线教育元年”。大批创业者和风险投资机构涌入，其中一个重要的判断是：继旅游、零售之后，下一个通过互联网式的信息重组，实现变革甚至颠覆的，就是教育行业。未来几年，所有的教育公司都将是在线教育公司。
拥有K12领域最大的社区、信息网站矩阵和直播网校的好未来，也被认为传统教育领域中最具互联网基因的公司，被寄予厚望。
在线方面，对外大举投资，对内孵化新项目；线下方面，重新梳理品牌和结构，给予各部门更充足的空间和权限……这一套逻辑清晰的“组合拳”打下去之后，资本市场也给予了非常积极的反馈：好未来的股价已经从2012年低谷的6.97美元，上涨至30美元以上，市值也直逼中国培训行业龙头——新东方。
以奥数和小班起家的好未来，正在努力打造一个全方位、全产业链的教育生态，本文将尝试记录在过去的一两年，好未来方方面面“重塑”的经历与细节。
这一两年，好未来几乎所有的大事都可以归入两条线：一是投资收购；二是品牌更名。投资是用资本方式去建立良好的外部生态；更名则是内部梳理，帮助传统业务实现内生性增长。
攘外必先安内，从时间段上来看，更名在前。
2013年8月19日，学而思更名好未来，并给出新的定位：一个用科技与互联网推动教育进步的公司。同时发布七个子品牌：学而思理科、乐加乐英语、东学堂语文、智康1对1、摩比思维馆、学而思网校、e度教育网。
而更名原因来自官方的解释是，“学而思”的名字同时用于理科、培优事业部和集团三个层面，令很多内部和外部客户产生混乱，也稀释了学而思的竞争优势。
触动张邦鑫真正做出更名、拆分决定的是与学而思毫不相关的苏宁易购的沉浮。“客户一想苏宁这个品牌，就想到大街上的电器体验店。我觉得，苏宁要拥抱互联网，线上商城叫易购就好了，为什么要叫苏宁易购呢？他们总想把品牌迁移过去，但是，用户心智迁移不过去。学而思理科是很优秀的，但是新的东西，是重新构建的过程。所以集团名字就不要叫学而思了，在学而思之外，我们重新做个新的东西。各做各的，新的东西可能伤害学而思，但是，学而思总是要被冲击的，但是自己不打自己，别人也会打你”。
在主观上，张邦鑫希望通过品牌的“松绑”，给语文、英语等业务更大的空间。他对媒体这样说：“一个品牌如果要靠学而思给他背书才能起来，没这三个字起不来，它本身就该死掉。我更希望他们独立去做，把自己逼上梁山，没有退路。学而思只提供价值观、资金、理念这些软的支持，招生这种硬支持不给。”
更名之后，子品牌们获得了更大的自主权。用张邦鑫的话说，“核心是创意和决策权的去中心化。”据了解，目前对于子品牌，好未来只做四个方面的管控：财政预算、人员编制、产品品质和员工价值观。
用一年时间，几个子品牌都在各自的领域中“折腾”出了一些有意思的事情，方向也各有不同。
“老大”培优事业部，除了培训业务，开始摸索内容分发和传播功能，这样的尝试从2012年开始，最近一年步伐加大。
经过一段时间的摸索，学而思培优初步确定了三种分发渠道：第一种是学而思体系内的学而思网校；第二种是类似优酷、百度等大众化的互联网渠道；第三种就是将互动课堂项目推进到公立学校。
培优事业部教研负责人陈体銮这样解读三种渠道，“网校分发是为了做线上产品，布局未来；大众网站分发是为了提升影响力，争取新学员；公立学校渠道稳定，有利于收集客户数据。”在他看来，学而思培优有着好未来赖以成长、成功的基因：标准化的教研体系，打造出的标准化课程产品，这些产品在过去的十年里积累了海量用户，已经得到市场的认可。在业务细分之后，培优事业部有更多精力做渠道方面的探索。
相比学而思理科，吴晓蔚坦言，自己负责的乐加乐英语业务目前在学而思是“辅助学科”。但在拆分之后，乐加乐事业部也在营销和产品上有了很多尝试。
成立五年之后，学而思在2008年才增加英语科目，动机很简单：让用户在体系内重复消费，同时提高坪效。“我们很清楚，自己仍然是一个辅助学科，生源70%来自理科，但是这个比例从2013年以来已经开始加速下降。”吴晓蔚说。
2014年中，乐加乐在除上海之外的全国所有区域，全面中止了已经使用数年，用户广泛认可的“新概念英语”产品，换上了乐加乐和剑桥合作的新教材《hello,English》课程。同时，乐加乐还推出了自己的英文绘本阅读App:Hello Library。App中集成了数十部原版英文绘本读物，免费阅读，维护老用户的同时，开拓新用户。
在营销上面，乐加乐也更加大胆。2014年暑期推出了“89元”班：“6次课搞定48个国际音标”，针对9月升入初一的学生。英语是好未来的辅助学科，却是竞争对手新东方的主力学科。在一个学员基数非常小的科目上，做低价免费班，众多稳定的老学员也不会有多少反弹——新东方优能早年用在数学上的策略，好未来也学会了。
“我们可以用更低的成本去做各种营销上面的尝试，没有任何损失。”吴晓蔚说。
e度是七个品牌中变化最明显的——为了让PC端和移动端保持一致，放弃了十年的品牌e度，启用“家长帮”。
正如张邦鑫邮件中所讲，“用移动互联网重塑一切”,2013年11月家长帮App推出至今，注册人数和每日登陆人数，已经超过了PC端。e度品牌退出历史舞台，也意味着好未来今后的在线业务将以移动端为核心，进行全面的“移动化”创新。
2013年，学而思走到了十年的关口，张邦鑫希望用“更名”这种方式先破再立。
“由于线下培训相对成功，我们今天在思考教育教学问题的时候时常会带着传统的思维，这些思维模式是优秀的，但同时，我们也要有危机感，昨天成功的经验很可能就是明天失败的最大原因……我们希望能更紧密地拥抱互联网和科技改变教育的梦想。我们的改变关键不是技术的应用，而是需要先改变思维，再改变技术。”在一封内部邮件中，张邦鑫已经透露了他的真实想法，更名，更多的是希望大家可以抛弃旧的思维，轻装上阵。
另外，张邦鑫也希望借更名实现集团转型服务平台——好未来应该是一个生态系统、孵化器，提供技术、营销、推广等底层服务，在平台上孵化更多针对不同细分市场的子品牌。如今这七个较成熟的品牌先拆分出来，学而思同时也在用不同的方式孵化其他品牌。
“像宝洁，社会辨识度并不高，但是人人都离不开它的产品。我希望，好未来这个名字，业内的人知道就好。但是，我们的产品品牌能够有很好的用户辨识度，比如说有一天全中国人们都知道学而思，都知道摩比。”张邦鑫想要的，是一家教育行业的“宝洁”。
放眼国内民办教育领域，对子品牌的管理上，可能很难找到比好未来自由度更高的公司了。
但除了预算、编制、产品品质这几项常规内容外，集团管理还有一个重要的底线，那就是价值观。因为在发展的早中期，好未来曾经在这个方面走过弯路。
那也是好未来第一次体会到资本是把“双刃剑”。
在美国上市的教育机构里，每家都有核心的主打业务，比如新东方和环球雅思的留学考试培训、学大教育的一对一。好未来能够迈入资本市场，最早就是凭借一款产品：奥数小班。
2003年，还在北大读硕士的张邦鑫、曹允东两个人从亲戚朋友手里筹借了10万元，开班创业。一个广为流传的段子是，他们为参赛“迎春杯”筹备数学竞赛班，花了1500块钱在《北京晚报》的中缝上打了个广告，招来了100个学生，收到了第一笔15万元的收入。在此之后，这个团队用了5年时间在北京市将奥数小班模式做成熟，在2008年培训人次过万，营收2.8亿元。时至今日，奥数小班的基因仍然深深地植根于好未来的骨髓中：不做“名师营销”，主打标准化的教研、产品，最大限度地降低体系对教师的依赖性；以产品和内容为王。
2008年6月，拥有丰富的金融投资行业经验的杨强来到了学而思，建立了今天战略投资部的雏形“资本运营部”，最初，这个部门只有两个人。
杨强的到来使学而思正式开始接触资本市场。其中的动力主要来自外部——2007年，学而思的竞争对手巨人教育获得了启明创投的2000万美元投资，不差钱的巨人开始用高薪挖学而思墙脚。这时，联合创始人曹允东认为，学而思需要上市公司的品牌效应和融资渠道，才能和竞争对手拉开距离。
杨强回忆，到学而思之后，他先给管理团队传输了一个现代企业发展的资本“三段论”：“第一个阶段，是你把你该做的那个产品做好了，这个公司就算做住了；第二个阶段，对内来讲，叫两个规范（财务，法律和内控），对外就有可能进入融资甚至上市阶段；上市之后，企业进入第三阶段。资本市场打通之后，你对行业怎么看？战略布局是什么？怎么用资本？这是非常关键的事情。”
在曹允东和杨强的推动下，学而思接受了韩国KTB集团及成功投资新东方的老虎基金的投资，并于2010年在登陆美国资本市场（IPO），当时市值7亿美元。
IPO之后，学而思需要解决任何一家上市公司都会面对的一个共性问题：如何保持业绩和利润的持续增长，让投资者们一直支持你？在美国资本市场，所谓“3个3”的公司最受追捧：保持30%的营收增长，30%的利润增长，30倍的市盈率。这“3个3”如同达摩克里斯之剑，高悬于每家上市公司头顶。
“当时上市之后，我们参加了一次路演，这是我这辈子参加的唯一的一次路演，投资者说，你上市融资融那么多钱，都是给你扩张用的，你不扩张你傻？我想想真是，所以回来，我说我们后面要扩张，我们五年要做100个亿（收入）。”数年之后，回忆起当初的想法，张邦鑫有些唏嘘。
2010年，好未来的营收还只有1亿美元。彼时，在多数投资人眼中，教育培训企业想要做大，唯一的路径就是扩张，增加教学中心，增加教师人数，招更多的学生，实现规模化的复制。在扩张的巅峰时期，学而思每季度的收入增长60%左右。这样的成绩，基于大量教学点的铺设，以智康为例，2011年，教学中心从前一年的19个增加到110个。同时，好未来员工数从2000人增长到6000人。高速扩张带来了高增长，但负面效果也同样显著，那就是利润率的下降和内部管理的失控。利润率在最低的时候，仅有3.5%。
从今天的视角，回望2011—2012年，那无疑是整个教育培训行业的大跃进之年——随着好未来、学大、安博的上市，潮水一样涌入了这个行业的货币资本开启了全行业的狂飙突进。无论是已经成功上市，希望和第二梯队拉开距离的好未来、学大教育，还是拿到融资，希望做大规模冲击上市的精锐教育等，甚至“老大哥”新东方，都在加速扩张。2012年，新东方新开办238个学习中心，远远超出了原计划的80～100家。
张邦鑫和其他管理层看到了大跃进带来的一系列隐患，在2011年秋天，停止了渠道扩张。相比同行们，“刹车”的决策已经足够及时。
“2011年秋天的高管会，成了对我的声讨会。”张邦鑫回忆，那年秋天，好未来在香山召开高管交流会，一众高管们纷纷批评他的冒进。也是在这次会议上，大家一致同意暂停扩张，并把此前的目标“百亿学而思”，改为“百年学而思”。
接下来的几年，“慢”下来的好未来仍然交出了一份不错的成绩单。2011年下半年至2014年，在几乎没有增加教学点和员工的情况下，营收从1亿美元增长到3亿美元，外界很少有人知道，那段“冒进”的经历给好未来的伤痛是，在2011年增加的产品供应、教学点和人员，用了三年时间才慢慢消化掉。
一直以来，无论是在从业者眼里还是投资人眼里，教育培训被视作连锁经营的服务行业，增长只有一种模式：那就是增加教学中心，增加产品供应，扎进更多的城市，招募更多的学生。只是，在早期，无论是新东方、学大，还是好未来，这种增长背后更多的都是简单的资本和营销驱动。因此，对于这次的扩张受挫，张邦鑫并未归咎于资本，而是认为好未来丢失了自己赖以成长的“内容为王”的基因，一味追求数量，选择了错误的增长方式。
“我们不是一个只追求快的公司，我们必须保证质量，我们要相信循序渐进。”这是张邦鑫2012年给新员工公开信中的一句话，也是他对这次盲目扩张的最深层的思考：在培训业务方面，好未来的基因就是“产品和内容为王”，因此需要一条有别于传统连锁经营行业的新路径获得持续增长。
第二个错误，是认为“在线化”可以依靠好未来一己之力搞定。
大规模的渠道扩张被叫停了，2012年一整年，好未来都在持续消化和调整业务。渠道扩张这条路走不通，那么，对于好未来来说，正确的增长方式是什么？
在张邦鑫个人的坚持下，“互联网突破”成了下一个解决方案。当时，互联网教育被认为教育行业未来的趋势，但因为赢利模式不清晰等诸多问题，并没有受到资本太多关注。
张邦鑫喜欢互联网，也觉得好未来天生就带有互联网基因。早在创业初期，他和曹允东就做出了奥数网，并在几年后斥资380万元重金买下gaokao.com域名。这在当时，是近乎疯狂的举动。
“我们已经做了11年O2O了，2003年就做过网校，录制的课程现在都还保留”，当时的课程卖了几十个账号，还带来了几千块钱的进账。
确定“互联网突破”的方向后，2011年张邦鑫自己接管了学而思网校，摸索在线业务，但开始并不顺利。
最直接的压力来自业务亏损。在“内容和产品为王”的思路下，学而思网校不计成本地投入，坚持做高品质课程，每年重复录制，细节甚至可以精确到教师的每次走位。即使被业内称为国内水准最高、最像Megastudy的网校，买单者仍然不够多，网校持续亏损。到2012年年底，网校净亏达到峰值的1700万元。张邦鑫算了一笔账，网校自成立起，累计亏损超过亿元。这还不包括一些隐性的支持和投入——一直以来，e 度最好的位置都给了网校而不是培优，如果把这些资源折现，亏损恐怕还要扩大。
除了网校，另一些在线项目，如雪地等也都不温不火，部分已经关停。
“那是我最低谷的时候。”张邦鑫回忆起2013年初的自己，“小伙伴们一直说我不务正业，说我重心不对：在线业务比重小，收入那么少，你却花那么多精力。那个时候，我们做了很多在线教育产品都失败了。”
异地扩张举步维艰，在线化又找不到方向，在一次内部聚会上小伙伴们七嘴八舌地认为张邦鑫“花了太多冤枉钱”。
“我当时好郁闷，我也不好说他们不对。”面对批评，他无法反驳，对于公司的未来，他第一次陷入了深深的迷茫中：自己的团队为什么做不好新业务？
这个时候，杨强找到了张邦鑫，他说，资本运营部应该改名字了，因为学而思已经变了。
“这个转变是身份的转变，原来你是一个接受资金的公司，但现在，你上市接受了投资人的钱，就要作为一个资本的输出方，用资本的力量来做事情。”杨强回忆，那个时候，他多次在高管会上这么说，“做生意有四个思维，第一个思维是什么？项目不错，我弄一个团队自己玩。第二个思维是什么？你这个团队不错，我百分之百收购回来玩，但是我的土壤对项目合不合适，不知道。第三个维度是什么？你这个项目不错，我控股，你自己玩。第四个维度是我参股，我来帮你。”
杨强的这个提议，让张邦鑫想起学而思上市前，新东方找到学而思，当时的学而思，还只是一家典型的高速发展的创业公司。
新东方希望将学而思整个团队并入新东方。
张邦鑫不排斥和新东方的资本合作，但在方式上不能接受，“你愿意投资我，总会给我一些支持、一些交流，品牌上也有帮助。但最好不要百分之百，这种收购，收的是团队的梦想。”回忆起当初拒绝俞敏洪收购的情形，张邦鑫很平静，他还是放不下从2003年一帮兄弟精心锤炼出来的理科品牌和学而思一手开创出的小班模式。“哪怕控股，也可以，但要留些股份给团队。”另一方面，他也在想，自己还不到30岁，卖掉公司，该去做什么？
张邦鑫不愿意接受全盘收购的另一个原因是，之前培训行业鲜有整合成功的并购案例。教育公司不同的成长基因，更多的是由核心团队决定的。彼时，巨人教育已经在全国范围内开始收购，但由于基因不同，一些被并购的机构已经渐显颓势。新东方的基因是品牌强势，大班教学；而学而思则是内容为王，小班教学，精耕细作。这样的碰撞，如果并购达成，对学而思未必是件好事。
几年之后，张邦鑫用资本的力量打造了民办教育圈最庞大和复杂的生态，他还能清晰地想起，当年作为目标收购对象时的心情：“我当时就在想，如果有一天我也手握资本，遇到好的创业团队，即使我的竞争对手，只要他愿意要我的钱，我就投资他。”
另一方面，在反复的尝试和失败之后，张邦鑫终于承认，教育产业的机会浩如烟海，好未来也不可能穷尽所有的模式和可能性。“这么大的市场，那么多的品类，我可能全做完吗？没有可能性。但是，我愿意用投资这种方式，保持好未来创新的活力，也留住创业公司的梦想。”张邦鑫说。
那么，学而思就应该是个生态系统，一边是拆分内部已经较为成熟的品牌；另一边，自己如今掌握了资本，就选择杨强建议的第四个维度：投资更多的好项目，孵化他们，帮助他们，分享他们的成功；同时，也让他们新鲜的基因反向刺激好未来原有基因的进化。
投资的步调，是从2013年初正式开始的。
对于好未来的投资，很多人的感觉是，很快、很多、很低调。
更具体的表现是，好未来投资团队的十多个人活跃于各种场合，和绝大多数在线/移动创业项目有接触，投资数十家，但披露出来的却又只有寥寥几个。
好未来这一波的投资，是从2013年初开始的。最早的两个项目，是做课程直播平台的多贝网，和做游学夏令营的世纪明德。
2013年年报中，好未来披露以241万美元的现金，获得世纪明德6%的股份；另外，在2013年2月，以现金308万美元投资一家网络教育平台，获得18.85%的股份。
这个网络教育平台被证实为多贝网，它是一个由创新工场孵化出来的在线教育项目。创始人陈广涛曾在惠普工作多年，后创办在线英语网校醍醐网，在李开复的建议下，转型做在线教育基础平台多贝。
从方向上看，两个项目一个线上一个线下；从金额上看，几百万美元，都是标准 A 轮，算是不错的“练手”项目。从此好未来的投资之旅一发不可收拾。
宝宝树、Minerva、考研网、多贝网、世纪明德、鲨鱼公园、LTG Exam Prep Platform……好未来看似随意的投资，有着两条清晰的逻辑主线：①围绕主业K12，扶持一些配套增值业务（游学、素质教育），或借用在线产品提升体验；②拓展业务线，向K12之外延伸（考研、大学、幼儿）。
“好未来有自己的投资逻辑，比如宝宝树和考研网是为了延长用户使用公司产品的时间，以创造更多价值。宝宝树是 K12的前端，考研网和 Minerva是将用户的使用延长到K12的后端。在投资的地域方面，为了吸引更多用户，可能国内的投资效果更好，而对国外项目的投资可以反过来促进公司产品的创新，来更好服务于国内用户。”时任好未来CFO考夫曼在电话会议上说。
以宝宝树为例，成立于2007年3月，由谷歌前亚太区营销总监王怀南和前易趣创始人邵亦波联合创办，目前业务包括线上母婴社区网站、线下早教品牌米卡成长天地、母婴手机应用，以及孕妇智能手表、智能相框等硬件产品。在获得好未来投资之前，宝宝树拥有超过8000万月独立访问用户数。
“互联网创业者不懂教育，懂互联网的教育公司好未来排在前列。”好未来投资总监沈文博说，“我们不会冒然地搞很多事情，最前沿的东西我们看，眼下的事情我们做，介于两者之间的我们愿意投。”
投资宝宝树之前，沈文博在自己的微信公号推荐书时，选择了一本书《平台战略》。他的推荐语是：“看这本书，他也在思考教育行业未来会如何，金融产业现在走得很快，而教育落后了。”
好未来最为看中的，是宝宝树丰富的用户资源：从宝宝树，再到自己的奥数网、高考网……在用户年龄段上面，好未来的教育信息网站矩阵补上了缺少的一块拼图。考研网的情况大致与宝宝树相同，也属于用户层面对鲜有业务的升级补充。
相比之下，好未来的两次海外投资，情况可能有所不同，带来的是新的基因和可能性。
比如2014年10月刚刚投资的Minerva大学，该校被称作“颠覆传统教学模式的创新型大学”,Minerva 的技术平台实现了全球名师互动授课，以及与全球多家机构建立实习就业支持。Minerva并不是好未来第一次投资海外的项目。2014年8月，好未来以300万美元投资了美国一个备考平台LTG Exam Prep Platform，这个考试平台已经推出了GMAT考试应用，后期还将推出SAT考试应用。
LTG Exam Prep Platform是能够衔接K12产品的端口，除了GMAT，它还可以生产国际教育端的其他相关产品，比如SAT考试服务等。Minerva作为能够实现互动课程的大学，将给长于“K12线下授课”的好未来带来全新的基因。
投资方面，“走出去”的策略是其一，另外，投资的链条也逐渐变长，天使、A轮、B轮、C轮都有覆盖，金额从几百万到上千万美元不等。
张邦鑫没有独立的办公室。在好未来总部中关村丹棱SOHO的1211室，张邦鑫和投资部门的同事每天都在一起碰项目、见项目。这个只有十多个人的业务部门，却有四个总监级员工，在内部被笑称为“权重最高的部门”，足见投资业务在好未来体系内的地位。
即便如此，在投资方面，好未来仍然碰到了一些棘手的难题，主要是项目的争夺。
2014年春节，沈文博在一次与笔者的交流中已经透露出担忧，“今年的投资会更不好做，我们面对的对手已经不是教育领域的，除了VC，百度、阿里、腾讯都会加入进来。”
一个月之后，即传出阿里、淡马锡、启明投资VIPABC一亿美元的消息，在线教育投资彻底开启了“土豪模式”。
这意味着，想抢到好项目，不仅要有钱，更要有资源支持，或者足够好的投后服务。
好未来做了几件事情，第一件是在资本市场增发2亿美元可转债，用于战略投资，备足“粮草”。
第二件事，就是打造一系列的创业服务。从2014年年初，好未来联合沪江网，针对在线教育创业者开办免费课程“未来之星创业营”，一年4期，每期限36名学员，共4次课程。课程围绕“如何构建商业模式、教育产品后端管理、如何获取行业资源”等创业话题开展，讲师除张邦鑫、伏彩瑞外，还有宝宝树CEO王怀南、酷6创始人李善友等。
除针对在线教育CEO的封闭班课之外，还有开放性、规模也更大的“未来之星大讲堂”，邀请原腾讯执行副总裁、红石诚金创业投资公司创始合伙人刘成敏谈创业与投资。
除了线下活动，沈文博等还建起了 IEC1000互联网教育千人会，利用微信等渠道，做线上交流和定期活动等。
前前后后投资了几十个项目，每个项目的发展阶段、领域和瓶颈都有所不同，在如何做好投后服务方面，好未来还在摸索中。在整体的思路上，张邦鑫倾向于“帮忙不添乱”，即帮助团队，但尽量不干预，充分竞争，自然成长。
这和拆分子品牌的思路有些相似，同时与大环境息息相关。
在好未来做出投资布局的决策之前，移动互联网的大潮已经汹涌而来，腾讯依靠微信拿到了移动时代的首张“船票”，但这样一款明星产品却不是出自腾讯的核心移动团队，而是广州研究院。有评论戏称，只有这样原本边缘化的团队，才有可能在内部实现颠覆，帮助腾讯破局。另一方面，庞大的腾讯也放弃了“复制”的路线，大步投资，靠资本打造庞大的帝国和体系。
虽然体量上不可同日而语，好未来面临的瓶颈却和腾讯如出一辙。张邦鑫希望借品牌拆分，从内部诞生“张小龙”和“微信”，创造一个“自己革自己命”的环境。外部的投资，一方面是资本增值，另一方面也希望融入更多新的基因，促进好未来的基因不断进化。