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在怀疑中摸索前行，在线教育的风声对传统培训教育机构的压迫性，不得不让很多管理者感到焦虑。这家当前市值最高的教育培训企业，似乎想通过高大上的路线去拥抱互联网。
刚刚过完二十岁生日的新东方，在2014年迎来了巨变的一年。不同于十年前那场变革，今天的改变是由外部力量倒逼，作为战略防御新东方做出的调整。
这个外部力量，就是愈演愈烈的在线教育浪潮。
外部环境瞬息万变，内部利润率持续走低。如果说2013年，新东方仍然有观望的资本，那么2014年，就已经到了必须迈出这关键一步的时候。
和腾讯合作，和ATA合作，推出直播平台酷学网，成立子公司孵化在线产品，各部门推行系统化改革，新东方的在线化全面开花。今天，作为一个旁观者还很难预测最后的结果，但晨曦的浓浓迷雾中，一丝光芒已经照亮了前行的路途。
创投媒体36氪举办的WISE1.0互联网创业者大会上，曾经说2014年要闭嘴，曾经说50岁要退休的俞敏洪又一次站在了镁光灯下，戴着熟悉的黑框眼镜，穿得依旧很休闲，或者说他根本来不及换衣服——俞敏洪接过主持人递给的话筒后，第一句话是“我刚从另外一个活动上赶过来。”
印象中的俞敏洪，每次参加活动会习惯性地向大家挥手致意，脸上常挂着神采奕奕的笑容。但这一次，他显得很疲惫，眼睛微微肿着，总共18分钟的演讲内容，没有他独有的俞式笑容，也没来得及向大家挥手致意。有观众在屏幕上留言：“俞敏洪老了，但是口才依然很好。”
就在三天前，他还在新东方和爱乐奇联合举办的活动上做了演讲。在近两周的时间里，他已经高频度地参加了各种活动，500人以上的活动就有四五场，这样的强度，即便正值壮年都会觉得有些吃不消。
勤勉是俞敏洪的一贯作风。据一位新东方管理层回忆，他曾经熬夜到凌晨4点给俞写第二天的演讲稿，没想到邮件发完20分钟后他就收到了回复邮件，并给了修改意见。新东方人对俞敏洪有一个一致的印象：老俞干得累，是新东方最忙最累的人。
面对台下黑压压的观众，老俞给自己这次演讲的内容定了一个命题，题目是“新东方的坚持和改变”。触发这个话题的背景，当然是互联网或者说在线教育。他这样说道：“在移动互联的时代来临时，我稍微统计了一下，大概有接近150家的基于互联网创业的教育公司，打的旗号都是要把新东方消灭掉。最极端的是有一家公司说，我们3个月就能让新东方消失得无影无踪。现在那家公司消失了，新东方还在。”
这番话说得很有意思，今年第一个高喊颠覆新东方旗号的公司是欢聚时代（YY），对于这家互联网公司的叫嚣，俞敏洪并没有做太多回应和辩驳。但从这次的发言中可以看出，俞敏洪并没有看起来的那么超脱，至少他还是会去数了数有多少家这样的公司，有多少家还活着的。
和以往强调价值观、忆苦思甜的套路不同，这次演讲俞敏洪抛出了不少干货，罕见地提出了自己的在线策略，还总结了24字的指导方针：“地面为本/研发为魂/体验为王/客户为先/系统融合/边界无限。”这个指导方针听着有些霸气外露，特别是俞敏洪还直截了当地提出新东方的优势就是“有钱有势”。这大有英雄大会之上，各路豪杰云集，新东方要问鼎武林的架势。并且这一次的“武林”是互联网的“武林”，而不是新东方做了十来年龙头的培训行业的“武林”。
其实，俞敏洪并不是一位喜欢用强势做派来武装自己的人，他常常给外界留下“憨厚本分的农民企业家”的印象，他更习惯于用自黑的方式显出他只是一个“平凡的、努力的、最后成功逆袭的普通人”。实际的情况是，即便他是复读才考上北大的，在那个大学绝对算是精英教育的20世纪80年代，他的履历堪称光鲜。即使今天，新东方绝大部分学员和教师的学历都还不如他，但是他习惯说自己很寒碜。有位记者采访他时说道：“俞老师，我去年采访您时，记得您穿了一双黑皮鞋。”他很自然地回答：“很破很旧很土的一双黑皮鞋。”
虽然俞敏洪并未指明新东方在线方面的变化，但从这24个字还是可以看出，俞敏洪希望透露给外界的信息是：新东方想清楚了，对外面的叫嚣也淡定了。
作为中国民办教育培训行业里的一家旗帜型企业，新东方的影响力和地位是毋庸置疑的。曾经有调查显示，在每三位留学哈佛大学的中国留学生中，就有一位曾经参加过新东方的培训。新东方在很多方面都成为中国培训行业，尤其是留学语言培训行业的“标杆”。经过多年摸索，它建立了一套行之有效的市场、管理方式，比如到各个高校里声情并茂地开讲座，问大学生“你的梦想是什么？”再比如它推行的“大而全”的业务体系构架，所有的这些让不少后来者对它亦步亦趋。新东方的发展模式也给中国传统培训机构开了一条路，也给很多人留下了一种印象：做得好的培训机构是会上市的，能够上市的培训机构一定不会太差。毫无疑问，新东方成为中国民办教育的标杆。
但是“水满则溢，月盈则亏”是一个亘古不变的道理，危机总是在暗流涌动，上一个时代的强者首先就是被挑战的对象。每当一个新的趋势改变旧格局时，大企业会首先受到冲击，新东方也不例外。2014年这一整年，互联网改造是新东方最引人注目的地方，而俞敏洪也开始经常性地把新东方对互联网的积极态度放在自己的演讲内容里，他反复地对各类媒体，在各种演讲上说新东方的互联网思路和策略。
这一次在互联网创业者大会上，俞敏洪诠释指导方针时这样说道：“最后靠什么呢？靠大系统融合起来，而教育领域系统有两个：一个是把学校/家长/老师/学生联合起来的交互系统；另一个是把内容进行智能化处理的内容系统。”这个表述虽然有些模糊，但是没有脱离俞敏洪要强调的核心：内部做一个多维度的互动管理系统，对外要做承载内容的平台。后者也和他此前的论述吻合，他曾认为“没有内容的平台只是一个空架子”。
就在2013年的5月，老俞还斩钉截铁地说：“我对新东方未来的定位是一个内容提供商，以及地面教育商，我不做平台。你要自己寻找，未来你是主做店面，还是主做内容提供，还是主要做平台。你不能什么都做全，做全就死定了。”此时，他对未来的风险预计是“未来地面教育将会占到整个培训教育总量的60%左右，线上教育占到40%左右。而这个情况发生，还需要三到五年。”
不过，这个趋势似乎比俞敏洪预计的来得要快了许多。就在这前后一年多的时间里，俞敏洪的态度也发生了巨大的变化，从做一个好的内容商转向“要把教育做到边界无限”。2014年是俞敏洪改变最大的一年，即便他在数年以前就看到了互联网的趋势，但新东方从没有像今年这般变化。
俞敏洪的心态变化是微妙的。对于来势汹汹的互联网大潮，他的态度，和之前对热播的电影《中国合伙人》的态度有些相似。
电影《中国合伙人》以俞敏洪、王强、徐小平为原型，还原新东方早期创业的故事。俞敏洪曾极力反对将其拍成电影，并表示自己不会出一分钱。最后在导演陈可辛的力邀下，他才勉强去参加了开幕式。但故事到这里不是结局。《中国合伙人》砍下了5.4亿元票房，新东方没花一分钱却做了一个极其成功的电影营销。于是，俞敏洪开始在自己的演讲里频繁地提到这部他认为“不怎么样”的电影，甚至还在私谈中不无自豪地说：“黄晓明演完这部电影变得上进了很多，现在也开始做投资了，开酒店了。”
不论是被搬上荧屏，还是陌生的互联网大潮，面对未知的事物，俞敏洪开始都会有一些不安甚至恐慌，他也会担心接下来会出现他所掌控不了的变局。只是《中国合伙人》不过是一部电影，无论是正面的，还是消极的，它能影响的周期很短，但互联网教育的潮水却在天天上涨，传统教育机构安居在一个“岛屿”上，岛屿的主人们盯着每天不停上涨的水面，这个过程漫长，且煎熬。
不过，比预想的快了很多，俞敏洪在半年多的时间里即完成了这个巨大的转变——当然，这个转变注定是痛苦的。
2014年2月，俞敏洪在接受媒体采访时第一次承认了新东方在互联网上的困惑，“2013年新东方面临的最大挑战就是移动互联网对教育行业带来的挑战。这个挑战会持续到2014年乃至2015年。对我来说，挑战就是自己如何去理解移动互联网和教育的关系。”这一刻，俞敏洪想的是：第一，心理上不要着急，不要慌；第二，琢磨这件事（互联网教育）的内在核心在哪里；第三，把控住这个核心以后，按照自己的思维去部署，把部署执行完毕就好了。你不能保证自己的决策百分之百是对的，但是只要有十个决策是相互支持的，其中六七个是对的，你在这个领域就完全没有问题。
看得出，此时俞敏洪已经把自己纷乱的思路又重新捋了一遍，可能还没有完全想清楚，但至少心态上已经淡定了。而他给出的这三点成为后来不少传统机构谋求转型时重点思考的三个问题。但在淡定之前，他已经经历了强烈的内心煎熬。
2013年11月16日，在人民大会堂的舞台上，一支名为《生命》的舞蹈开启了新东方二十周年庆典的序幕。紧接着，所有展示新东方发展点滴的老照片被一一呈现在屏幕上，有穿着白色背心头发乱蓬蓬的俞敏洪，有拿着话筒神采飞扬的徐小平，也有头发乌黑茂密身材壮实的王强。在这些旧照里，俞敏洪都显得青涩、瘦削、不起眼。二十多年后，作为这家企业的创始人和所有者，俞敏洪身穿20世纪80年代流行的奶白色西装外套、黑色西裤出现在歌伴舞《我的青春不是梦》里时，观众席上飘来最热烈的掌声。
俞敏洪站在最中间的位置，左边是陈向东，右边是周成刚，一群平均年龄40岁的人在这个舞台上兴奋又有些笨拙的载歌载舞，再时不时互相看看队形。左右两边的人都以俞敏洪作为基准，俞时不时向两边使眼色。这是整个新东方最欢快轻松的时刻，但是欢乐的气氛并没有延续太久，很快就被紧张感所代替。
庆典一结束，俞敏洪连夜把120多名中高层从北京的二环拉到昌平郊区彻谈。这次高管会和往常的流程没有太大的不同，依然由陈向东主持，由俞敏洪做报告总结。但是这一次，让人们明显感到不同的是老俞的态度——作为公司董事长的俞敏洪把每个业务的梳理都落实到具体模块，挨个点名每条业务线具体应该怎样做调整，部门之间要如何配合。这和他以往高屋建瓴，说大方向的风格完全不同。“那感觉就像他恨不得要下来具体坐镇指挥每条线应该怎么做，优能要怎样，北美要怎样。”一位管理层回忆。此时的俞敏洪看起来很不淡定，对新东方的各个体系有太多的不满。他的不满不仅来自外来的冲击，更主要的是来源于自身，他觉得新东方应该做得更好，出现各种问题都是因为自身原因导致的。
这次会上，一直很重义气的俞敏洪撂下狠话：要不好好干，不行的话就走人。而在此之前，俞敏洪给新东方的管理层，尤其是各地的校长设下的底线是：不要触犯经济问题和道德问题。一些分校因为管理者不作为，业绩不好，品牌影响下滑，他都没有动手清理。一方面，俞敏洪是一个念旧的人，有中国企业家重感情的一面，就像他时常说起他的母亲和儿时的过往，时常说起刚开山创业时新东方的旧事；另一方面，作为一家中国民营企业，新东方退出补偿机制不够完善，如果贸然开刀裁掉重要管理层，容易把双方关系闹得很僵。
这一次，俞敏洪再次发问：“新东方培训到底是面授还是线上？重体验还是重便捷？未来发展趋势是什么？”新东方有3万人，如果真地大规模走到线上，会有很多人失业。这个问题已经连续被问了好几年，从2010年开始，俞就已经看到了在线的趋势。如果说以前还只是开始隐隐担忧，那这一次焦灼感就毫无保留地显现出来了。
2012—2013年，一批在新东方离职的名师借助YY开课赚得盆满钵溢。坊间传闻，YY上最火的一位教雅思的英语老师，每月收入超过百万，并且有一支独立运作的团队，负责形象包装并维护和学生之间的联系。要知道，新东方全国“台柱子”级别的名师年收入也就是百万左右，如此悬殊的收入差距让不少名师都跃跃欲试。以YY为代表的直播模式的出现让名师们看到了新的机会：一个更广阔的平台、更加自由、更有“钱景”。这让俞敏洪开始认真思考名师流失和在线平台崛起问题，以及这两者的结合会给新东方带来的损失，也开始重新思考自己一直用防御心态来布局的新东方在线。
过去，新东方对那么多走出去另立门户的名师们没有太在意，但这一次不同。因为对于散户名师而言，他们的名气是新东方砸了大量市场费用“炒”出来的。如果没有一个平台或渠道为这些明星老师服务，再大牌的老师也熬不过市场宣传的狂轰滥炸。但YY解决了这个问题，这个靠游戏和娱乐走红的平台除了提供电子教室的技术功能以外，还部分解决了名师最关注的两个问题：名气延续和招生渠道。这才是新东方这样的大型机构紧张的根本原因。
这时，俞敏洪的不自信已然显现出来——2013年5月末，YY宣布和新东方合作，挂出一系列暑期讲座及课程。不到一周，新东方便在内部下发通知，严禁总公司、各下属机构以及教师个人在YY等竞争机构上进行讲座、课程等合作。
这则名为《关于严禁与业务竞争性网站合作的通知》中规定：（新东方旗下）任何机构不能与业务竞争性机构合作，如不能与YY网等进行讲座合作、公开课合作、资源互换、广告分成、课程合作分成、联合推广等；任何教师不能在业务竞争性网络平台录制课程或进行网络推广；欢迎到新东方旗下在线公司录制课程并进行推广。《通知》中规定，任何机构或部门已发生上述条款的合作，即日起终止合作并下架所有合作内容；任何老师进行上述合作，即日起整改。该工作由集团市场营销部作为责任部门，定期检查和抽查。竞争性机构包括但不限于YY。当时流行的在线平台多贝、传课等，以及我是留学党等App，都在《通知》限制之列。
动用行政强制手段严禁老师在YY上授课，气势上新东方已经有些乱了阵脚。此时，俞敏洪的处理方法有些生硬，但也算为自己和新东方赢得了理清思绪的时间。他很清楚一点，对于有名气又善于自我营销的老师来说，行政手段是很难起到真正的压制作用的，而这拨人才是真正可能在在线平台影响到线下招生的，因为他们有一定的号召力。
所以，行政强制手段只是缓兵之计，俞敏洪已经开始积极谋划下一步的思路。他清楚地意识到，在线化和互联网教学一定是大势所趋，他的脑海里已经有了方向，但是具体的方式他还需要再理顺思路。实际上，早在一年前俞敏洪就和马化腾开始接触，虽然双方没有想清楚到底应该干什么，但是直觉推动着他朝着向腾讯这样的互联网巨型公司靠近。
一年之后，俞敏洪接受《中国新闻周刊》记者周政华采访时，回忆二十周年庆典时说道：“所有人都在庆祝感慨新东方二十年的不容易，只有我一个人陷入焦虑和痛苦之中。因为我知道未来二十年新东方不好走，过去的成功跟未来没有任何关系。”俞敏洪的痛苦和焦虑来源于他已经清楚地意识到新东方已经开始面临内忧外患的局面，而这些问题不再是高喊梦想和信仰就可以解决的。
2013年，虽然在线教育还没有给机构的招生、教师管理带来冲击，但业内的讨论已经快速地蔓延开来。这一年，百度、腾讯、阿里、网易等大型互联网公司纷纷上线教育平台，这些手握技术和流量的互联网公司看好在线教育的市场前景，纷纷在这一年加大投入。另一方面，大量的互联网教育创业公司涌现，仅2013年在线教育融资规模就达到1.97亿美元，出现项目692个。2014年伊始，VIPABC更是以1亿美元创下在线教育融资额的新高。
和这些后来者相比，新东方2000年就投资5000万创立的迅程（北京新东方迅程网络科技有限公司——新东方全资子公司，运营新东方在线）“起了个大早”。经过十多年的摸索，新东方在线交出来的答卷是占新东方总营收的3%～4%，主要收入来自四六级、考研等边缘项目，这样不温不火的状态很难让俞敏洪非常满意。
有人这样比喻，新东方如果大力发展线上，就是做左手砍右手的事情，如果新东方真的能做到壮士断腕，在线业务就不会是今天的情景。
线上与线下的博弈不是今天才开始的。迅程和各地分校之间的利益冲突很多年前就已经摆在俞敏洪的面前：分校校长掌握了教师资源，如果老师去迅程授课，会占用他们的时间和精力，那么线下的排课怎么完成？对于已经完成班形改革的新东方而言，老师不够始终是个大问题——大部分班级都是25～30人的中型班，极少有上百人的大班，所以对于老师的需求在增加而未减少。要老师去迅程上课，分校校长拿不到分成，也完不成业绩考核，吃力不讨好。
这个问题迟迟得不到解决，制约着新东方在线业务的发展。直到2012年下半年，俞敏洪才找到了初步解决的办法，先在一些地区小范围试点：在校长、老师、迅程三者之间，实行双重考核标准。分校老师去迅程授课，收入方面和迅程分成，业绩方面计入其所在分校。这样一来，迅程可以找来老师上课，老师也有不错的收入，校长的业绩指标也有人分摊。这一政策在2013年开始全面推行。
制度层面解决了和分校之间的矛盾后，下一步就是要对新东方已有的在线部门整改。此时，承担新东方在线教育商业化运营的迅程自然成为这场变革的前线。
2014年7月22日下午，新东方发布了2014财年第四季财报，在这期的财报里新东方比较完整地阐述了对在线教育的布局，提到从三个维度做“O2O双向互动教育系统”，这三个维度中有绝大部分的内容涉及新东方在线。
第一，延展新东方传统线下教学产品，将线下服务转型线上。新东方为教室教学、课后自学、师生互动和备课设备等需求，开发了一整套在线教育平台，除了PC端，还涵盖手机和平板等移动端。从2015财年开始，新东方会开始为主要的产品线升级平台。新的泡泡少儿英语项目“双优”将会在2015财年第二财季在全国各地推广。另外，优能中学已经在部分大城市开始推行全科课后辅导新项目“优能进度可视化教学系统”，在2015财年的上半年，会在更多的城市推广。2015年第二财季出国类语言考试业务和国内大学英语考试业务也会推进类似系统。
第二，投入在线教育产品和服务，但是首要重点将在在线课堂上。迅程目前提供了2000多门在线课程，包括语言培训、出国类考试备考、四六级。截至2014财年末，有超过920万注册用户，以及17.77万付费用户。迅程近期的举措包括：
（1）迅程近期推行了一个在线备考项目，在线直播平台上提供了新东方最受欢迎的线下课程。这个项目在2014财年的第二财季已经有26.44万人的注册量。
（2）2014年7月，迅程与ATA成立合资公司，新东方持股55%。为国内的职业人士提供在线培训，进一步提升新东方在在线教育网站的专业度，增加分发渠道，双方不但会合作开发一个在线成人教育培训网站，还会为合资公司提供包括技术资源、用户资源和系统资源在内的全方位支持。
（3）截至2014财年末，多纳系列儿童移动学习产品下载量已达800万个。2014年9月起，多纳系列应用将在大约20个幼儿园使用。
新东方时任CFO谢东萤在分析师会议上说道：“我们计划今年在在线方面投入2000万～3000万美元，用于互联网技术和研发，比去年增加16%。目前，在线的部分对营收贡献率为3%～4%，另外，我们预期还会有明显的快速增长。在未来5～7年对营收的贡献预计至少能达到15%～20%。”
此外，在2014财年第四财季，新东方在开发辅助性在线教育产品与服务上取得了重大进展，既有新东方旗下的产品，也有与其他公司合作研发的产品。近期的发展如下：
（1）2014年5月，新东方推出英语词汇应用“乐词”，之后会加入社交功能与激励机制。推出短短两个月，乐词已经有31万用户。
（2）2014年7月，新东方推出中小学在线教育平台“OKAY”，该平台与来自49所公立学校的3万多名老师共同合作开发，用来辅助中小学课堂的教学活动。OKAY 有丰富的教育内容和资源库，使用新东方定制的平板电脑和电子白板，能够支持智能化、定制化、互动化的课堂教学。该平台还可以跟踪与分析学生课后自学的进展，自动推送个性化教学内容，提升学生的学习效率。
第三，继续和互联网公司寻求合作。新东方与腾讯达成战略合作关系，将基于新东方丰富的教育内容资源，以及腾讯的互联网技术与渗透率，共同研发独特的移动英语学习产品。首先还是立足于移动应用产品，第一款产品将于2014年年末推出，将会在腾讯的线上渠道以及新东方的线下学校推广。
这三个维度理顺了新东方在在线化的整体布局，对线下产品线做在线辅助教学系统，推进混合式学习；用新东方在线继续做商业化运营，整合分校的资源，同互联网公司开展合作；最后，新东方再另外成立部分子公司研发小的在线教育产品。
至此，新东方在线化的改革已经初具模型。这是新东方在财报里第二次对在线策略进行公开的阐述，就在上一季财报里，虽然阐述了三个方向，但是并未进行这样详细的说明。但无论哪一次，迅程都是这场在线变革的重点。
2014年年初，俞敏洪的一条微博引起外界关注。他写道：“我认同在线教育对于传统面授是一种挑战，但我更认为是传统教育的互补而不是取代。另外，做教育要把教育精神和互联网精神结合才能真正做好。”不久后的两会期间，俞敏洪接受媒体采访时透露，新东方会和互联网巨头合作。在这种暧昧的氛围下，3月，有媒体报出新东方和腾讯成立专注于在线教育的合资公司，并由腾讯派驻CEO。旋即，引发外界各种猜测。
或许是因为合作还未成行，新东方当时竭力辟谣。饶有趣味的是，外界似乎已然笃定双方合作的事实，完全不理会新东方的辟谣。一时间各种解读和猜测不绝于耳。在合作的消息风传了几个月后，新东方终于宣布了合作。
7月底，这家神秘的合资公司的相关信息被挖出来。根据工商信息，该公司名为北京微学明日网络科技有限公司，出资方为北京新东方迅程网络科技有限公司和深圳市利通产业投资基金有限公司。这家合资公司注册资本为3000万元，由迅程副总裁潘欣担任CEO，俞敏洪任董事长，腾讯高级副总裁汤道生、腾讯战略发展部总经理林璟骅和迅程CEO孙畅任董事。其中，汤道生是腾讯社交网络事业部（SNG）负责人，SNG运营基于QQ群的在线授课工具，以及腾讯推出的课程交易平台“腾讯课堂”。
于是，坊间对于这场合作细节的揣测终于告一段落。外界所不知道的是，这场受人瞩目的合作部署早在一年前就已经开始。
2013年3月，同样是两会。俞敏洪作为中国民办教育行业受关注度最高的代表，带来“希望恢复全国统考”的提案。就在此时，在线教育的迅猛势头已经初露端倪，数据显示，从2013年年初开始，平均每天就有2.6家在线教育公司成立。并且，这个一直很平静的市场出现了些新鲜面孔，比如原网易副总裁、门户总编辑李勇创办了粉笔网，世纪佳缘创始人龚海燕创办了91外教。他们从互联网领域带来了新的发展思路、技术手段和人才，让在线教育快速地充实和成长起来。
这一年的两会上，俞敏洪和马化腾碰面了，几句闲聊下来，原本一次随意的谈话变为探讨合作的契机。这时，俞敏洪已经清楚地感知了在线教育的发展势头，在这一年里，他开始频繁地找迅程的负责人谈话，和他们见面的次数甚至要超过过去几年的总和。虽然俞敏洪还没有想好具体的合作方式，但直觉告诉他腾讯会是一个不错的合作对象。
在这个时间节点上，腾讯也已经看到了在线教育即将爆发的势头，早就开始关注这个领域。在这之前，腾讯投资部已经看了很多在线教育公司，也看了很多国外的模式。二人会面后，腾讯投资部的负责人还准备了在线教育行业分析的 PPT 给俞敏洪做展示，详细地剖析了在线教育的资本规模、基本模式和未来的趋势预计。但是，腾讯迟迟不出手的原因是他们认为现有的产品模式和方向都不对。但在线教育是大势所趋，他们很想布局，所以一直有些犹豫。
于是，这场合作顺理成章。前前后后谈了将近一年。不过，和外界揣测不一样的是，双方研究的移动端产品方向是由新东方制定的，而非腾讯。为了促进这次合作，腾讯还贡献出了刚挖过来的技术新角儿——王守崑，王此前曾是豆瓣首席科学家兼副总裁，主要研究算法，本来被腾讯挖角过来准备做QQ音乐的总经理。王守崑和新东方在线谈了之后，看到微学明日的产品方向是个性化和智能化学习，觉得和研究方向契合，本人也非常关注教育，于是很快就被任命为CTO。
微学明日管理层组合被披露出来后，有媒体人做了一番有意思的解读：迅程是出资方，新东方教育科技集团负责教研成果、教学内容与教师资源的提供，腾讯负责技术研发与推广通道资源的提供。简而言之，出钱的是新东方在线，出力的是整个新东方集团，出口却是腾讯。未来的在线教育不会只局限在.com上，必然涉及微信。在这点上，新东方和腾讯的SNG部门合作，已经失了先机。
然而目前腾讯布局在线教育推出的系列产品都基于QQ，包括扩展QQ群板书、聊天组功能，可以在QQ记录上搜索腾讯课程等，微信则暂不涉及教育。
对于腾讯而言，这次合作的战略意义可高可低，但是对于新东方来说，除了布局外，微学明日更多了一层象征性的意义——这是新东方首次和互联网公司合资成立公司，是承认自己“过去很保守”的俞敏洪迈出的一大步。在腾讯的知名度和影响力面前，俞敏洪非常清楚双方合作会招致的关注度。所谓一鼓作气，再而衰，三而竭，如果和腾讯此行能推出让人眼前一亮的产品，对后面的合作都有重大意义。如果合作最后了了为之，后面会更加艰难。
所以，在潘欣出任 CEO 之前，俞敏洪撂下一句话：“只许成功，不许失败。”虽然没有设置硬性的考核指标，但压力无形甚于有形。
和腾讯的合作沸沸扬扬炒了半年，从最初的“谣传”到宣布，再到披露细节，当大家的关注焦点都集中在异业的强强合作上时，新东方突然出手，推出了在线直播平台酷学网。
2014年9月5日上午11点，俞敏洪给新东方全体员工发送了一封主题为“新东方酷学网”的邮件，他在邮件里写道：“新东方已经建立起依托于新东方网的混合学习平台、依托于新东方在线的智能化录播式在线学习平台、依托于酷学网的开放式C2C直播在线教育平台，我们和腾讯的合资公司微学明日正在移动学习领域积极探索，新东方较为完整的互联网产业布局正在形成。”
混合学习平台、录播在线学习平台、C2C直播在线平台、移动学习领域，新东方的“平台”从内部的服务平台，到外部的资源整合平台，囊括了学习互动、直播和录播等多种模式，甚至连移动端也在探索中进行。俞敏洪这番话背后的深意是：新东方的平台搭建已经基本完成了。
另外，俞敏洪还在邮件中对酷学网如何建立C2C开放直播平台进行了详细的阐述。
（1）酷学网是一个纯粹的教育平台，现在和未来，无论我们有多少用户，都将只做教育类的直播。
（2）酷学网不止支持新东方教师授课，还欢迎新东方之外各个教育细分领域的优秀教师签约授课，从而成为一个百花齐放的平台。
（3）酷学网将执行严格的审核机制，无论是新东方教师还是非新东方教师，都需要自行申请签约，上传个人资料并在线试讲，通过审核后方可授课；我们将尽可能保持优秀的教学水准，为每一个在新东方平台听课的同学负责。
（4）通过审核后正式签约酷学网的教师可以自由创建课程，自行为课程定价，并进行直播授课，一切正当、正常、合法的课程不会受到任何人的干涉。
（5）酷学网将课程收入的至少60%作为报酬支付给授课教师，其余部分用于维持网站的正常运营和推广；与此同时，网站将沿用新东方的学员打分模式，给予最受学生认可的教师更加优厚的报酬。
（6）酷学网设置完备的教师成长体系，网站设有教学评审委员会，将对教师的阶段教学表现进行专家评审。经过用户打分和专家评审双向评价后，教学实力强且受学生欢迎的教师将逐渐获得更高比例的课程收入分成。
详尽的描述中，酷学网的特点可用以下关键词概括：开放平台、教学水准审核、教学行为自定、沿用新东方评分体系。当然，俞敏洪发送全员邮件的意图也很明显，那就是鼓励全国各地的新东方教师去酷学网开课。
过去几年间，除浑水攻击等重大事件，俞敏洪极少发送全员邮件。这封邮件说明新东方对酷学平台高度重视，同时也认为酷学背后直播模式是未来重要的“战场”。
过去，新东方的教师资源都掌握在学校手里，要让教师入驻到在线平台，需要在线部门和一个个手握实权的分校校长们对接。谈合作，利益冲突是一个始终难解决的问题。现在，酷学网类似YY的平台性质，让每个新东方教师可以变为“自由职业者”去酷学上开课，接受课程质量裁定。如果说在新东方自有的在线生态里，教师就能赚到钱，自然就不用承担离职的风险，去YY开课了。
这一次，俞敏洪完完全全地推翻了自己在一年前不做平台的言论。他不仅要做平台，还要做成C2C模式。如果此前让教师在自己的平台开直播课是机构们“肥水不流外人田”意识的体现，那这一次，俞敏洪是要让外面的教师和新东方的教师都来酷学网开课，成为第三方的平台。从性质上来看，和YY已经没有多少区别了。
其实，这个突然闯入大家视野的酷学网也不是新面孔，它的前身是迅程2013年年底推出的直播频道。这个直播频道诞生的大背景，有业界关于直播和录播优劣的激烈讨论，也有名师在YY上靠直播赚到大把真金白银的真实案例。迅程希望借这个频道，摸索新兴的直播模式。
这次尝试的结果是，部分离职教师在YY上创造的神话，在新东方自家的平台上重新上演——有教师一个半小时即进账十万，这样的结果让俞敏洪看到，直播模式下，教师可以用更少的时间，赚更多的钱，这是发动教师积极性的最好办法。或许从这个时候开始，新东方已经笃定了做自己的直播平台了。
迅程对酷学网的定位是做热点、冲刺课程的备考项目，而录播则更重完整的教学模块。不论是直播还是录播都囊括在迅程的体系下，在和各个分校进行合作谈判时，录播、直播是同时进行的，教师可以自选。截至2014年11月，申请入驻酷学网的有400多名新东方教师和1000多名迅程教师。
但轰轰烈烈的开场之后，酷学网未来也会面临瓶颈：虽然定位C2C直播平台，但它没有作为一个独立平台独立运营的基础。它更像基于新东方体系内的一个直播工具。在这样的定位下，酷学的未来只能和新东方深度捆绑，对外界教师的吸引力并不强。
2011年以前，和主业北美考试培训相比，迅程更像一个默默无闻的、隐忍的“土鳖”,2013年它迎来了春天。虽然它的收入规模在新东方体系里仍然微不足道，但从30%～40%的年增速来看，确实有成为新一代明星的潜质。
这一年，迅程动作很大：和腾讯合作打响第一枪；和ATA合作扩展职业在线教育，推出酷学网做直播平台；和百视通合作推广电视渠道。外部种种迹象都表明，作为新东方在线教育主战场的迅程，已经成为新东方的“朝阳业务”。
但看似迅猛的业务，整体投入的力度仍然不算大——谢东萤在2014财年第四季度财报中说道：“我们计划今年在在线这块的投入为2000万～3000万美元，用于互联网技术研发，比去年增加16%。”
很明显，迅程一直不在新东方核心业务的短语培训产业链中，想倾集团之力全身心投入在线业务很难。
为了减小阻力，2013年开始，俞敏洪更加积极地斡旋促成迅程和分校的合作，迅程也开始全面推动双重考核标准。这项政策初步解决了在线和分校之间“抢教师”的矛盾，但并不意味着可以快速让掌握分校资源的线下负责人情绪高昂地加入到这场变革中来。
对于各地分校而言，看到了互联网在营销方面优势的校长们的确希望借助互联网帮他们捧起一批教师，这样更能带动线下招生。一位地方负责人不无骄傲地对笔者说，“你看那个某某教师很红，对不对？那是我们学校的。”从这点上看，分校校长的心态已经变得更加开放。并且，校长们也很清楚的一点是，对于那些有号召力的教师而言，如果不让他们去新东方在线，他们可能会离职去其他的平台。
不过，不难发现在新东方在线力捧的教师还是寥寥可数的几位。不管是做直播的酷学网还是做录播的新东方在线，并没有改变还是只有少数的名师受到追捧的事实。换句话说，这个平台并没有真的像天猫一样形成一个生态，给用户大量可选择的商家（教师），以及用户可以为服务或商品做出评价。距离真正的C2C平台，新东方还有很长一段路要走。
某新东方高管借一位名师真实故事来解释这个现象：一位地方分校的教师善于自我营销，吸引了很多的粉丝。校长们通常都非常喜欢这样的教师，这个学校常常给报名学生的优惠就是赠送这位教师录制的歌曲CD。这位明星教师又和其他教师签约，为他写书，署他的名字。一年只靠出书就可以拿到一笔不菲的版税稿酬，签约的其他教师也可以获得一笔可观的收益。校长也非常乐意自己的分校有位这样名声在外的明星教师，对他的课时要求很松，他有足够的时间去做其他事情，比如继续对自己进行包装和营销。
但是，这样的教师非常少，很多是多才多艺、相貌出众或者有特点，他们也像娱乐明星一样，敢于搏出位，敢于消费自己。所以，捧红一位教师和捧出一位明星在流程上没有太多区别。但再厉害的经纪公司，也不能把谁都捧成明星，只有极少的比例能够冲出来，教师也一样——新东方3万名教职员工里，只有极少部分有潜质的成为这种“台柱子”。
或许这也是让俞敏洪一直举棋不定的原因之一，摆在他面前的现实是残酷的：面授时代，新东方有完善的名师培养机制，可以一茬一茬捧起来，但互联网的介入大大提高了捧名师的门槛。这是典型的马太效应。能在互联网上走红的教师会赚得越来越多，而其他教师的收益会被压缩甚至失业。
更多的普通教师，对于拥抱在线也并不积极，原因有两个：一是新东方已经完成班型改革，早期动辄数百人的大班已经越来越少，逐渐被25～30人的班型取代，对普通教师课时总量的依赖更高；另外想要在网络集聚自己的口碑和名气，不仅要有自我营销的意识，更需要做一些漫长且枯燥的工作，比如录制免费公开课、与学生线上和线下互动等。很多普通教师会认为，在网上付出了大量的时间和精力，成名却还遥不可及，还不如多排几节课收益来的实在。
除了这些问题，新东方内部在线业务也遭遇了左右手互搏的尴尬——比迅程推出酷学网还要早，北京新东方学校和网络运营部就已经联合推出了一个直播平台estudy，同样是做直播课。相比之下，estudy的定位更偏向于做“旗舰店”，专门推名师课程。但学校的教师资源有限，竞争关系不可避免。
2014年8月，一篇关于媒体高管创业的文章《记者创业靠谱么？网易前总编辑们，已经开始统治创业圈》迅速火遍互联网。文中还附上了不完全统计的26位网易系的创业员工，其中不乏教育圈的YY的创始人李学凌、猿题库的创始人李勇，再加上刚刚上市的陌陌、获得巨额融资的春雨掌上医生及雪球财经，仅这几家估值就已经达到百亿美元。对此，生命科学专业网站丁香园CEO冯大辉在微博上调侃：“丁磊才是真正的创业导师。”
同样，如果一定要从教育圈找一位创业导师，不是徐小平，而应该是俞敏洪。这两年，陆续冲杀出来的在线教育明星项目渐渐出现新东方系的轮廓。按照时间顺序，包括但不限于原新东方助理副总裁刘畅创办的一起作业网、原前途出国总裁助理韦晓亮创办的智课网、原新东方执行总裁陈向东创办的跟谁学等。
虽然很难说清楚是新东方成就了这些来自传统行业的创业者，还是他们成就了新东方，但是就创业人数和公司规模上，俞敏洪和丁磊非常相似，都可以称得上“真正的创业导师”。
不过和网易系创业者百花齐放的风格不同的是，新东方系创业者们偏爱平台性的在线教育产品，并且这些平台都和“教师”紧紧地联系在一起，很大一部分是基于教师的属性、教师的需求来设计的。抛开其他差异，几乎所有的操作方式都是要一个一个找到教师，入驻平台。这是一个非常有趣的现象，因为平台型产品是在线教育里最难做、最重的一种，“小龙女”龚海燕重金搭起的梯子网最后倒下就证明了搭平台的确不好干。
更有意思的是，俞敏洪2014年开始认识到自己实际出演的“创业导师”角色，并真正化身天使投资人，做创业导师。投资方面，俞敏洪的态度迅速从保守转向积极，和投行出身的盛希泰成立“洪泰基金”，准备在 TMT 投资领域施展拳脚。对于项目的选择，俞敏洪直言更看好教育垂直领域的细分项目，他认为：“教育的垂直领域更容易做精做细，后面被大公司收购的可能性很大。而平台类的公司大部分都处于“烧钱”的过程，除非有大公司和我们一起合作投资，否则我们对投资平台类的公司会非常谨慎。”
从俞敏洪的表态中可以推测出，他的投资标的倾向于教育行业的细分领域，偏早期、“烧钱”的平台型产品并非他所喜好。另外，俞敏洪也反复强调“洪泰基金”是为了实现青年的梦想，同时有合适的教育类的项目也会为新东方布局。
新东方上市后，陆续投资和收购了一些公司，如绿光教育、铭师堂，也和学大、学而思、启德等细分领域的龙头探讨过资本层面的合作，但最终均以失败告终。或许基于早年间这些失败的案例，俞敏洪希望，通过基金运作的方式，让项目可以有足够充分的成长空间，等到合适的阶段，再来判断是否适合为新东方的产业链服务。
不得不说，新东方作为中国培训行业的龙头，让一大批人在其中快速成长并获得相当的知名度，这让他们在离开新东方投身创业时拥有更雄厚的资历、背景和人脉。曾经，作为管理层的他们是新东方发展和快速前进的基石，同时也是最深刻体会到新形势冲击的一批人，他们不能等待这个庞大甚至有些老态的企业在改革路上亦步亦趋，他们需要用自己的双手，更快速地去探索互联网教育这个新兴领域的机会。
论及传统企业的转型和改革，俞敏洪非常佩服苏宁董事长张近东。在苏宁销售额还在京东商城三倍时，张近东已经开始未雨绸缪地推动苏宁转型，最先推行网店和实体店“线上线下同价”的策略，同时也开启了苏宁“沃尔玛+亚马逊”式超级连锁零售商的道路。
虽然身处完全不同的两个领域里，但是新东方和苏宁都是各自行业里的老牌“龙头”，都有大量的线下门店和员工，均以线下服务为主，转型的方向都是 O2O。不过，电商爆炸式增长的速度是在线教育发展速度远不能及的。电商早已出现了阿里这样的寡头，但在线教育仍然处在教育用户的初期。新东方线下的学校业务并没有真正受到在线教育的冲击，备受热捧的一些在线教育公司也还没有真的抢到新东方多少市场份额。
张近东在2014年弘毅年会上说：“互联网对传统行业的影响，就像雨水渗透大地，遵循由表及里、由浅入深的规律。”此时，苏宁刚经历完转型的阵痛期，2014年是苏宁的战略执行年。张近东这样指述苏宁未来的道路：“要走‘店商+电商+零售服务商’的云商模式，通过互联网的零售、物联网的服务和大数据的管理，做O2O融合的互联网零售。”
相比这时张近东的意气风发，很难想像就在两年前，苏宁几乎经历生死关头：市场一片看衰，认为苏宁将被电商取代，股价腰斩。张近东前后两次向信托公司质押了自己持有的10.72亿股股票，为苏宁电商业务融资，推动其转型。
用自己的股份质押融资，一力承担转型风险，可谓一场豪赌。2013年3月，苏宁宣布进行大规模的组织架构调整。将之前独立运作的子公司苏宁易购（苏宁电商业务）收归总部体系中，变为电子商务运营总部，与连锁平台经营总部、商品经营总部一起，形成三大经营事业群，28个事业部，60个大区的新架构。2013年10月31日发布的财报显示，苏宁当季净亏损1.08亿元，这是自2004年上市以来，苏宁首次出现单季度亏损。2013年前三季度，苏宁调整关闭的店面高达150家，连锁店减少96家。仅从财务数据上看，苏宁转型要比新东方残酷得多。
张近东豪赌的结果是，一年之后的“双11”电商购物节，苏宁易购商品成交在同比增长487%，平台商户总销售额同比增长735%；在11月11日当天，苏宁还创造了22分钟送货上门的速度，当天上午的订单中，苏宁的送达率为93%。在张近东看来，苏宁的转型已经从阵痛期走向收获季，他在接受媒体采访时这样说：“苏宁目前正进入互联网转型的第三个阶段，通过供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化和公有云，实现企业全面互联网化。”
迅程和苏宁易购，是两家公司在线业务的主战场，但总部支持力度却无法相提并论。和破釜沉舟的张近东相比，俞敏洪在做在线教育这件事上，始终有些拖沓和犹豫。
张近东接受采访时说：“很多企业之所以转型不成功，并非没有看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。”
确实，如果俞敏洪没有看到在线教育的趋势，就不会在2000年即成立迅程，2005年即商业化运作，2010年即提出新东方要信息化的大方向。在趋势的判断和把握上，教育圈能出其右者寥寥无几，但在实施上，受制于利益冲突、内部关系，又举棋不定。如果说2014年是俞敏洪大力推动在线教育的元年，但他却没有铺开迅程的市场推广以及和分校大范围的合作，仍然有些让人失望。
2014年，新东方的变化很大。如果以在线化进程作为一个大方向，更多的细节还包括：优能推出可视化教学系统，成为新东方所有业务线中首先推行O2O教学的业务模块。新东方在线和腾讯合资公司的第一款产品K12答疑软件“优答”年底问世等。
2014年10月，新东方发布了2015财年第一财季的财报，营收同比增长1.4%，净利润同比下滑11.2%，多块业务明显下滑。这标志着靠做高毛利的出国语言培训业务打天下的新东方必须开始寻找新的出路。新东方的未来外人无法预测，在这迷雾重重、荆棘密布的改革和转型道路上，期待它终有一天能拨开云雾。