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“这是最好的时代，这是最糟糕的时代。”
——查尔斯·狄更斯《双城记》
管理是否到了终结的时候？当这样的问题在今天不断被人们拷问的时候，我们确信自己已身处一个颠覆经典的时代。
工业时代带给我们的管理理论在当今这个激荡的商业环境里，越来越无能为力。
组织臃肿、层级复杂、条块分割、优秀人才的流失，此情此景比比皆是。随之而来的是，企业创造力日渐消失。曾经的时代巨人都显得力不从心，那些原来成功的管理实践，如今往往成为组织的障碍和瓶颈。
如何才能不被时代抛弃？
如何才能生生不息？
如何才能走在时代前列？
我们给出的答案是：拥抱正在发生的未来。
任何组织都存在于其所处的环境之中，环境本身就是组织的一个重要组成部分。
因此，开展组织管理活动的前提，是理解环境，真正理解内外部环境对组织实现其预期结果的影响，这既是对组织管理者的要求，也是不得不接受的现实。
新工业革命的曙光已经降临，移动互联技术、大数据、云计算、人工智能等正在影响组织的生存与运作模式，以及每个人的生活方式。未来，这些影响将会变得更加剧烈，这已经成为人们的共识。眼前发生的一切，也是未来发生的一切，一切都在变化。
曾经的“旧的不去，新的不来”，现在也变了，“旧的去不去，新的都会来，没等旧的反应过来，新的已经将旧的颠覆了”。
“这是一个 VUCA 的世界”，宝洁公司（Procter &Gamble）首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）借用这个军事术语来描述新的商业世界格局。其具体表现为易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity），这四个单词的简称为“VUCA”。
VUCA 中每个元素都不可避免地影响着组织，如表1.1所示。
表1.1 VUCA元素及其对组织的影响
组织面临的商业环境正越发呈现出“未知”状态。应对未知是商业环境对组织管理发起的强力挑战。
组织无法预知未来，但越是迷茫就越要往远处看，预见洪流中的未来，预见未来即洞察未来的发展趋势。
被誉为互联网教父的凯文·凯利，用12个关键词（见表1.2）启发我们如何洞察未来、把握趋势。这些趋势既是科技发展的脉搏，也是商业发展的机会。
表1.2 凯文·凯利洞察未来趋势的12个关键词
续表
这些关键词并非指明了我们的命运，而是轨迹。它们提供的不是我们何去何从的预测，而是告诉我们，我们会向哪个方向前行。
无论这些关键词背后的力量是独立的，还是组合着影响着我们，必然本身就是预见未来的结果，组织面对的市场需求必然改变，个体与组织的关系必然改变，必然而然。
组织面对的市场需求发生了什么改变？我们的回答是“个性”。我们用“ROAD”（见图1.1）来呈现这个改变。
个性彰显成为市场需求的主流特征，顾客的声音前所未有的振聋发聩。个体被激活已经不仅存在于组织之外，也同时震荡着组织的内部。
在我们熟悉的组织中，一直以来都要求关注“我们”，忽视“自我”；先有整体价值，才有个体价值。如今新的趋势，却是先有“自我”，才会转化为“我们”；先有个体价值，才会转化成整体价值。
图1.1 ROAD——市场需求向个性化转变
个体的崛起，为组织带来两个方面的变化：
一是个体与组织关系的变化。曾经的“职工”、“员工”，转变为“伙伴”、“创客”。
二是人员管理关注点的变化。曾经“价值观认同”的理想，不得不面对今天“三观”多元化的现实。
这对于组织人力资源管理来说，又是颠覆性的变化。员工对组织来讲，已经不再是简单的“人力”，而成为真正核心的“资源”，而且这个资源是由一个个活生生、个性鲜明的个体组成的。
人力资源的流动不再是组织健康状态的晴雨表，而是组织的常态。组织和个体的关系走向了“共生”和“联盟”，如何处理这样的关系，是未来组织管理无法回避的课题。
在这个激荡多变的时代，遵循传统步伐的组织早已无法适应这个威胁无处不在、机会稍纵即逝的商业环境。
组织若不能对此时刻保持敏锐的嗅觉，则必将被无情淘汰。企业唯一的生存之道，就是由流程严谨、按部就班的管控性组织，转型为灵活敏捷、快速应变的生态型组织。死生之地，存亡之道，我们焉有第三种选择？
生态型组织是时代进步的必然产物。相比秩序，他们更相信实证；相比以静制动，他们更相信动中求静；相比计划，他们更相信迭代。生态型组织要具备弹性（Resilience），即经营有创新活力、运营有敏捷能力。生态型组织是水一样的组织，其存在的形态由环境决定，即自适应、自定义。
想成为水一样的组织，就必须回答以下三个问题。
互联网行业为我们呈现了一个全新的概念：顾客可以细分为客户和用户，客户不等于用户。谁掏钱谁是客户，谁使用谁是用户，用户不见得掏钱，但却经常与我们连接，影响着我们。例如，我们几乎每天都离不开的搜索引擎服务，如火如荼的青少年培训教育服务。
但是，很多传统企业可以将规模做成巨无霸，成为产品销量的王者，却不知道卖给了谁，不知道顾客为什么买或不买。除了买卖关系，企业和顾客之间没有其他任何关系。
企业必须回归到商业的本源去思考，那就是：为谁提供有价值的产品和服务？
当今企业的经营模式，很难用独立的B2B或B2C来进行描述了，两种模式相互融合。随着个体崛起时代的来临，又带来了C2B、C2M等更多的创新经营模式。
C2M（顾客到制造）是指顾客参与自己所需产品的设计中，使最终产品能够符合个人定制需求，同时又只需要工业化的成本，这样的理念可以应用到很多产品。互联网正在不断地渗透到工业链。在此过程中，很多独角兽企业会出现。
另外，产品和服务都在随着环境的变化不断进化。伴随着科技创新带给我们的红利，产品和服务的界限愈加模糊，产品即服务，服务即产品。行业的边界也开始被打破，跨界、交流甚至融合正在现实中不断上演。例如，人们很难说清星巴克到底为顾客提供了什么：是咖啡的饮料功能带来的生理满足？还是咖啡的美味带来的口感享受？还是一种特定的环境氛围带来的精神体验？
今天，经营模式的创新已经深刻改变了很多企业的盈利模式。这种改变甚至直接冲击了全球公认的稳定行业，如Uber对于传统出租车行业的冲击。经营模式本身因为移动互联技术的快速发展会涌现得非常多。可是为什么经营模式本身确定了之后，组织还是不能取得持续成功？
如何避免经营模式创新的昙花一现？如何避免烧钱的经营模式？如何降低失败战略成本？这完全取决于企业的运营能力是否与之紧密协同。
在这样一个激荡变化的商业环境中，想立足当下，赢在未来，组织的运营必须具备敏捷力，生态型组织更是以此为基础。
敏捷力是组织响应变化并捕获机会的能力。
敏捷力的打造完全取决于管理，但这种管理必须回归其最基本的常识，即效率和效果。
相比管控型组织的规范化运营，生态型组织的核心在于敏捷运营，即运营敏捷力。价值驱动、适应变化和团队协同是运营敏捷力的基本特征。
价值驱动：从交付任务向传递价值转变，时间、成本决定做事的范围，最有价值的事情优先做。
适应变化：从基于计划向面向变化转变，以动应变，动中求静，迭代验证。
团队协同：从关注流程效率向关注团队协同转变，目标驱动，共担责任，共享收益，有效沟通实现价值创造。
运营敏捷力旨在平衡组织适应性、灵活性和稳定性。这种管理不仅关注交付本身以及交付的成果，更关注其收益的实现。
这是更高维度的管理，评判这种管理价值的唯一标准是实现组织的预期收益。
标准和创新是太极的两面，此消彼长，生生不息。创新的本质是打破现有秩序，标准的目的是建立新的秩序。毋庸置疑，标准化是组织管理不可或缺的手段，特别体现在运营管理方面。
但是，基于总结过去，打造秩序的标准化策略，如果不能适应变化，面向未来，势必成为当代版的“刻舟求剑”。
今天，依然有相当一部分人在重复上演着这个“刻舟求剑”的故事。“领导不重视，员工不执行，职责不明确”是这个故事最常出现的桥段。势已变矣，而术不变，求术若此，不亦惑乎？
如何面对这个秩序崩塌、实证崛起的混序时代，即混沌中建立秩序，是当下标准化工作彰显其价值的最大挑战，也是重构其价值的绝佳机会。
判断管理与标准价值的基础将不再是形而上的秩序。
虽然这套秩序可以建立起一个逻辑自洽的体系，但它的价值判断前提是“今天是昨天的重复，明天是今天的再现”，而不是建立在基于有据可循的事实基础上。
这套体系的最大问题就在于，当商业环境发生变化的时候，只能用来解释过去，而无法指导现在和指引未来。
所以，在秩序崩塌的时候，实证必然成为判断管理与标准价值的基础。胡适先生提出的“大胆假设，小心求证”就是一个典型的诠释。
实证在管理学中并非一个新生事物，实证研究从20世纪下半叶兴起，并已经确立了假设—验证的基本方法，由此产生了很多重要的学术成果。最普遍的实证方法应用是在医学领域，因为其面临的是患者个体差异和症状随时变化的情境挑战。
组织管理中所采用的实证方法，我们称为“循证”，即通过不断的迭代、试错、反馈和改进来落地管理实践。
由于环境的快速变化，这种做法在近几年不断兴起，成为潮流。同时，科技的进步和互联网的兴起使试错的成本越来越低，循证的操作性越来越强。
循证的抓手是迭代，即频繁交付可视化和可用的成果，频繁确认成果。
面对多变的商业环境，遵循计划执行规定的传统工作习惯被打破。当我们把计划的时间颗粒度不断切割时，就实现了以动应变，动中求静的敏捷迭代。
迭代的意义是试错。一方面持续验证结果是否有效，避免在错误的方向持续投入；另一方面持续验证过程是否可行，保障正确的事情如期实现。
迭代的频率取决于组织能够承受的失败代价，而这种失败的代价也往往成了决定组织生存的战略成本。
循证的基本思想是渐进迭代，实事求是。即无实证，不管理。