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无论是电商还是线下零售本质都是公司，公司通常由上层设计和执行设计思路的基础架构组成，公司在成立之初和运营之中要持续分析形势，通过SWOT分析工具等制定公司的发展目标，进一步识别出目标消费者，进行整体战略规划以及具体的行动计划并在行动中对结果进行管理和控制。而执行这个设计过程的便是由公司内部的市场、销售、财务、采购、生产、法务、IT等部门组成的公司基础架构。
某种意义上说公司也是一个生命体，有其生老病死的过程，公司在婴儿期能依托相互依赖也相互掣肘的组织架构在动态发展中获得平衡支撑业务稳步向前；公司在成长期通常业务井喷而来，内部问题多，却能在高速发展的过程中赢得改进的空间；公司在衰退期人心离散、或早或晚以关闭或被收购等形式结束。
电商公司的发展与传统企业发展最大的区别在于其成长的速度远远快于传统企业，这使得许多内外部矛盾没有足够的时间得到消化与解决，电商在享受高速发展甜头的同时也遭遇管理困境。
在资本力量的推动下，电商公司快速发展并演化出只在乎获取更多用户不在乎是否盈利的商业逻辑，也即2VC模式，这里的VC指的是Venture Capital（风险资本），2VC是与2C（Customer消费者）、2B（Business企业）等概念相对应的，意思是从风险资本处获得盈利，电商公司不从自己的主营业务中获得盈利，而从不断吸引来新的资本投入获得更多的现金。拿到钱的电商公司肆意烧钱，美其名曰快速扩张市场，实则难掩其三宗罪。
电商公司的第一宗罪便是浪费，除了阿里巴巴这种网络房地产公司依靠卖流量赚钱，绝大多数电商平台的核心在于赚取商品买卖或自产自销之间的差价，成本控制其实是其真正的核心竞争力之一。沃尔玛公司将其总部设在美国阿肯色当州的本顿维尔小镇，亚马逊公司总部设在西雅图特里北大街410号，都是极尽节俭的地方。反观某些电商公司，蘑菇街公司的杭州总部在西湖区浙商财富中心，距离西湖仅仅4千米，北京中心位于朝阳区望京SOHO；当当网总部在北京朝阳区静安中心，北三环东边；聚美优品在北京东直门中汇广场……都是好地段。资本的纵容造成了中国电商产业普遍对成本不敏感的现状，须知电商大鳄亚马逊经营20多年也只能维持薄薄的利润，沃尔玛公司员工出差酒店都要求“双拼”，已经入睡的同事半夜甚至会突然发现陌生同事入住，传统零售巨头们节俭如斯，中国电商公司即使有薄薄的利润估计也要被高档写字楼和出入五星级酒店给吃掉了。中国靠谱点的电商公司也不少，例如京东公司的总部位于北京南五环亦庄，相当偏远的地方；曾经膨胀的凡客诚品也从西二环的雍贵中心高档写字楼搬到亦庄。
电商公司的第二宗罪是重流量不重留存，电商的核心逻辑是流量和转化率，许多公司对流量的理解不够，不断花钱获取新流量，忽视既有流量的维护，这是另一种意义上的浪费。以每个新用户获取成本100元来计算，100万个用户的获取成本是1亿元，假设真正发生购买的用户占20%也就是20万人，如果第二年要保持业绩50%的增长，新用户就要增长到150万人，购买用户要增长到30万人，这里需要投入的获客成本往往远大于5000万元（100元×50万新增用户），原因是第一年的100万用户可能流失殆尽，实际要获得150万新用户才能达到业绩增长目标，也即实际投入需要1.5亿元，就好比一座不断进水又不断漏水的池子，无论如何努力进水，水池装的水总是很难蓄满。电商公司要在提高客户留存上下工夫，要一边进水一边堵漏。
电商公司的第三宗罪是规模误区，经济学说规模效益，但规模并不等于效益，规模越大亏得越多是电商通病。进行一个简单的计算，如果电商销量是1万件服装，每件的进货成本是90元，售价100元，毛利率是10%（（售价－进价）/售价），如果电商自己的销售成本能控制在10%，那么这个生意不亏不赢。如果电商销量做到2万件，电商与供应商的谈判筹码增多，每件的进货成本降到85元，似乎利润率应该得到提升，事实却是原本不亏不赢的生意开始变得亏钱。一方面，激烈的竞争使得电商必须得不断保持低价，原来卖100元，现在只能卖95元；另一方面，电商的内部运营管理不到位，运营效率并没有得到提高，甚至因为团队扩张管理跟不上导致效率下降，销量扩大一倍，运营成本上升不止一倍，里外里就亏钱了，卖得越多，亏得越多。
倘若是十年前电商行业格局未定，通过粗放式迅速扩大规模跑马圈地，带着问题往前冲，烧钱烧出影响力是玩得转的，但到今天行业巨头已经产生，在市场细缝里求生存与发展需要拼的是独特的商业模式定位和卓越的运营效率，盲目追求规模是作死的节奏。
互联网世界里常常只能老大和老二生存，老三要么自己消亡要么被老大或老二吞掉。对于电商公司来说生存下去一定不要犯以上三宗罪。
电商企业要能够盈利首先要有独特的商业模式，如唯品会创造了闪购模式，利用互联网处理品牌商品的尾货，并建立了网上限时特价销售的全新定位，这种模式维持了唯品会的高增长，也因此得到资本市场的追捧，股价一路上扬。同样小红书抓住国民消费升级的浪潮，既解决了国民购买境外商品的通路问题，也解决了境外购物不知道买什么的问题，通过将社区内容与跨境电商结合到一起形成独特的商业模式，短短两年时间销售就突破7亿元……
通过创建成功模式取得商业成功的公司不少，因为模式而失败的公司更多，全球装配工厂富士康公司曾于2010年推出飞虎乐购，还邀请了知名IT领袖杜家滨出任总裁，但飞虎乐购的产品没有价格优势，经常比淘宝、天猫、京东贵，物流配送体系也跟不上网购时代要求，团队管理层不懂电商……多种因素综合造成了飞虎乐购2013年宣布倒闭。永辉超市曾于2013推出生鲜类网站“半边天”，生鲜电商对配送能力和冷链物流的要求相当高，但这却并不是永辉超市的核心能力，超市的低毛利也很难支撑生鲜的线上零售，“半边天”运营不到百日即悄然下线。
如果模式与既有电商公司的模式相比没有特色，那至少运营效率要比竞争对手高，你的单位销售成本是否更低？你的人均产出是否更高？你的供应链反应能力是否更强？简单来说同样的买入卖出价格，你是否能够做到成本比竞争对手更低，卖得比竞争对手更多更快，用户的满意度是否更高。这正是亚马逊的核心能力，自买卖式+集市（商家入驻亚马逊）的模式并不比其他竞争对手高明到哪里去，但全自动化的物流仓储管理，基于大数据的智能商品推荐支撑起亚马逊的卓越业绩，比较2014年的数据，尽管阿里巴巴的GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易总额）是亚马逊的数倍，但亚马逊的净收入是阿里巴巴的2倍多（需要说明亚马逊对外公布的只有自营部分GMV，第三方品牌入驻的GMV并未公布，但据估计第三方GMV应与自营部分GMV接近，以此来核算阿里巴巴的GMV仍然是亚马逊的数倍）。
如果模式不如人，经营效率也不如人，那你的留存率一定要比别人强，大家都拿1000万元出来营销购买新顾客，以每个新顾客成本100元为例，1000万元能买到10万个顾客，如果你的顾客留存率比别人强，能让顾客来了就不走了，在你这里长期重复发生购买行为，你也能活得很好。举个极端的例子，要是能做到100%顾客留存，而竞争对手只能做到30%，竞争对手要达到和你一样的成绩，每年就至少要额外花700万元才能保持与你一样的每位顾客产出水平。这正是屈臣氏的逻辑，尽管屈臣氏的规模不大，但屈臣氏的用户忠诚度相当高，用户会反复回到屈臣氏购买商品，完成交易。
说到如何管理电商公司不得不说亚马逊，虽然其创始人贝佐斯一直宣称亚马逊是一家技术公司而非零售商。这家成立于1995年的公司截至2014年年底的总收入是88.9亿美元，除去销售成本，亚马逊的毛利润大约26.2亿美元，但亚马逊的净利润2014年是-24.1万美元，此前每年的净利润也大抵如此，这背后的原因是亚马逊将大量的利润投入了研发，以2014年为例，亚马逊投入了26亿美元在研发里，贝佐斯对外的解释是亚马逊致力于长期计划以在未来盈利。
亚马逊是一家成功的电商公司，亚马逊迄今成功的核心是对折扣销售思想深入骨髓的跟随（亚马逊未来成功的核心会是其大数据能力），线下零售商搜集万货，以尽可能低的价格拿到货物并在保障一定利润的前提下以尽可能低的价格售卖给消费者，这是线下零售店成功的关键，若干年来正是这样的思想指导沃尔玛成长为全球零售巨头。贝佐斯是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的忠实拥护者，延续同样的思想，亚马逊在线上领域建立起庞大的市场，俨然是网络沃尔玛。有意思的是，沃尔玛在亚马逊发展起来十年后才有意识地将其视为竞争对手，开始展开价格攻势，这正是贝佐斯所一直害怕的，但这种低价攻势来得太晚，已经对亚马逊构不成大的威胁了。
许多研究亚马逊成功之道的理论将亚马逊的成功归因于以客户为中心的理念和创新的文化等，这些都没有错，但这些说法放在任何一家成功公司身上都成立，反而让人忘了亚马逊真正成功的核心—低价、品类齐全以及快速稳定的递送。
亚马逊一直以价格优势而闻名，一家叫Boomerang的价格比较公司发布过研究结果，对于最受欢迎的产品，亚马逊会不断调整价格以保障最低价格，Boomerang曾记录了亚马逊上一款特别受欢迎的三星电视机价格，这款售价350美元的电视在黑色星期五（美国人的购物节）的六个月前价格都在下降，在黑色星期五当天，亚马逊直接降到250美元，远低于竞争者的价格。
没错，一切大众零售的本质都是低价销售，你可以有各种花哨的商业噱头来为无法低价销售做辩护，无论零售史或者电商史都证明了这样的模式必不可持久。但亚马逊并不是所有商品都是最低价，亚马逊保障畅销商品的最低价格，对于非畅销商品，亚马逊的定价机制是灵活的，凭借强大的计算能力与互联网手段，亚马逊能够同时进行数以百万计的价格试验，不断调整价格测试用户对价格的反馈，甚至同一商品不同用户在同一时间点登录亚马逊看到的价格都会不同，测试的目标是在用户价值最大化与亚马逊利益最大化之间寻找那个平衡点。
经济学家很早前就发现同样商品对不同人的效用不一样，同样商品对同样人不同时间点上的效用不一样，譬如对于非常饥饿的人，附近也没有商店，如果有人以100元一个汉堡的价格卖给他，他也会愿意买；第二个汉堡他兴许会愿意出50元，如果再卖100元他会忍忍，反正肚子也垫了点；第三个汉堡卖10元他才会买，对于汉堡销售者来说，如果成本是5元，只要高于这个价格他都是愿意卖的。售价10元的汉堡三个正常只能卖30元，但如果能发现其对于这位特定消费者的效用，就能卖到160元（100+50+10=160元）。传统模式下，没有任何价格机制能够规模化实现不同人不同价格，亚马逊正在尝试借助技术的力量通过电商平台实现这样的机制，最大化自己的利益。
亚马逊低价战略的另一面是其丰富的商品，以图书起家的亚马逊提供超过700万种图书的销售，丰富的品类会吸引读者，如果一旦有某本书读者在其他平台发现了，但在亚马逊却找不到，没几次读者就会用脚投票选择离开亚马逊。丰富的书籍以及海量的用户购买让亚马逊拥有巨大的筹码来与出版社进行价格谈判，在过去20多年的发展中，亚马逊已展现出了其赤裸裸的商业逻辑，“它不会优雅地发挥其市场力量，而是会利用每一种杠杆来增加自己的收入，并将节省下来的资金投入到客户身上”（一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代）。亚马逊要求电子书的出版与纸质书同时出版，亚马逊推出一个名叫Encore的程序，允许作家在Kindle商店出版自己的新书，并获得70%的销售利润，这是亚马逊直接进军出版社的象征，当麦克米伦出版社反对亚马逊的策略时，亚马逊以压倒性的力量全力反击，将麦克米伦的纸质书和电子书从网站中去除，许多中型出版商如霍顿·米夫林也得到警告他们没有谈判的筹码，如果反抗亚马逊的策略他将停止出售他们的书籍。
类似的场景将在医药电商领域重演，电商携渠道优势汇聚海量用户来与药厂展开价格谈判压低出厂价，药厂唯一得以庆幸的是亚马逊无法如颠覆出版商自己生产书籍那样来颠覆药品生产，但谁知道呢？但凡电商走过的领域如秋风扫落叶，活下来的寥寥无几，只有适应者才能生存。
亚马逊低价战略的还有一面是其对成本的严格控制，亚马逊的成功控制体现在其运营的方方面面，亚马逊的宗旨是尽量不在与客户无关的地方花钱，勤俭节约让亚马逊能开动脑筋、自给自足并不断创新。亚马逊建立起强大的物流系统，不断探索仓储合理布局，推进货品运输的集约化，完善数字化仓库管理系统，并推行物流配送费用的有效监管，这些综合手段汇聚到一起促进了物流成本的降低。亚马逊严格控制行政开支，前面提到了亚马逊公司总部的选址，亚马逊在行政开支的各个方面都注重节省，亚马逊的会议桌均由简单的模板拼在一起构成，贝佐斯多年开着一辆普通本田中档车。亚马逊的报销制度也非常严，即便身为高管与外部合作伙伴的餐费报销也有严格的控制。
在过去多年里，当亚马逊不断在图书领域做深做透，颠覆图书产业的同时，亚马逊一直在拓展自己的品类边界，手机、摄影、数码、家居、电脑、家用电器、食品、生鲜、母婴、玩具……亚马逊几乎涉入了每一个如阿里巴巴这样的平台已经涉入的品类，也许医药会是亚马逊的下一个目标。也许贝佐斯不愿意被称为网上沃尔玛，但亚马逊正如当年的沃尔玛一样不断夺城掳地，所过之处一片狼藉，几乎没有竞争对手能够幸存，不仅线上的零售公司，线下的零售公司如沃尔玛也感受到了来自亚马逊的巨大压力。
物流对电商的重要性不言而喻，当年马云曾高调宣称阿里巴巴一定不会涉足的领域是物流，但阿里也在3年前推出菜鸟物流开始全面涉足物流，电商平台要提升消费者的体验和满意度，物流环节是不可能避开的。亚马逊在全球有50多个物流运营中心，运营中心的核心作用在于加快周边消费者收到货品的速度。亚马逊的整个商品采购及物流配送系统已经做到非常高程度的智能化，举个例子来说，亚马逊负责上架的员工可以做到随意摆放，根据行走的路线以及货架上是否有空间随意摆放并扫描至系统里以缩短放货的距离，随后亚马逊强大的系统能够根据随意拜访记录的位置以及订单所需要的货物，进行最短捡货路径计算，系统会将几张订单分配给一个员工，并优化出最佳路径，员工每捡完一件货并扫描货品后，系统会自动告诉员工下一个要去的货架。
亚马逊还在美国市场创新的推出Prime服务，这项服务的核心是用户每年只需要支付99美元购买该服务就能免费享用物流配送服务，这项服务推出时内部争议非常大，各项分析表格都显示它将导致亏损，贝佐斯的直觉相信这个政策能带来更多的订单，而事实也证明了他的判断，服务推出后此前一年只在亚马逊购物几次的用户现在一个月就有数次下单。
这家自诩为技术公司的零售巨头正从技术发展的溢价中获得收入，自诩为技术公司的原因可以从这年度巨额研发投入以及其在技术领域的产出而得以体现，亚马逊公司最大的技术成就是AWS（亚马逊网络服务），这项成就的最大意义在于标志着云服务时代的开始，这项服务使得计算成为像电力一样的存在，任何一家有志于通过网络来为用户提供服务的公司不再需要巨资购买服务器，按照实际需求向亚马逊公司购买就可以和顶级IT巨头一样拥有顶级的计算服务，如今无数新兴科技公司如Spotify、Netflix等都将自己的服务架设在亚马逊网络服务上，就连美国FBI也放弃了IBM选择向AWS采购云服务。尽管亚马逊没有对外披露过收益，据花旗银行的分析2014年AWS的收入应在46亿美元左右，2015年则在66亿美元左右。
亚马逊公司是第一家真正依赖大数据获得利润的公司，亚马逊的智能荐书服务带来无数新的成交量，亚马逊还推出了Kindle电子书，生活在传统交替现代的人们也许大多还难以割舍纸质书在手的感觉，电子书却是再也难以阻挡的趋势。亚马逊通过机器人来提高供应链效率、降低物流成本，Kiva机器人尽量减少人工的参与，能快速准确地在仓库中移动并找到货物，机器人是如此重要，亚马逊甚至以7.75亿美元的价格收购了Kiva。贝佐斯甚至还通过水下机器人打捞过坠入大西洋海底的阿波罗火箭发动机残骸。
闪耀在亚马逊公司头上的光环还有许多，例如很早前亚马逊公司就开始尝试无人机物流，亚马逊还成立了一家叫做蓝色起源的太空火箭公司，和特斯拉的马斯克一样致力于开发可回收式火箭。贝佐斯还在得克萨斯西部投资建立万年钟，该钟秒针每年走一下，世纪指针每百年走一下，报时鸟每千年出来报一次时，唤醒人们对于遥远未来的关注。贝佐斯还拥有一家个人的风险资本公司—贝佐斯探险，这家公司持有诸多知名科技公司如推特、Uber、Business Insider、Rethink Robotics的股份，这些技术投资的背后是贝佐斯对技术驱动商业的信心，在若干高尖端科技领域的投资将能为亚马逊塑造新的核心竞争力。