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没有单独的数字营销战略，组织只有一个营销战略，围绕数字营销战略制订自己的营销计划以配合战略的落地。有些公司只进行线上数字营销，几乎没有线下营销，但公司需要的依然是营销战略，而不是数字营销战略。营销战略的核心在于选择目标市场，设定市场定位以创造利润。了解市场战略的制订过程及市场战略本身，制订的数字营销计划才有意义。
市场营销战略制订的过程可以用STP来说明。其中，S代表市场细分（Segmenting）、T代表目标市场（Targeting）、P代表市场定位（Positioning）。
公司不能在大型、广阔或多样的市场中与所有顾客建立联系，但是它们可以将这些市场划分成有着独特的需求和需要的消费者群，然后将营销努力集中在它们具有最大可能使其满意的购买者身上。市场战略的制订过程是通过市场细分将市场按照一定的维度进行划分，并从中选定目标市场，最后确定合适的市场定位与竞品（竞争产品）形成差异化以吸引目标市场受众。
市场细分的主要维度有很多，以消费者市场为例，可以考虑的维度主要有地理变量、人口变量、心理变量和行为变量等。我们以知名日化品公司宝洁的例子来理解这四种变量，宝洁公司是对市场细分利用的典范。
· 地理变量：主要指消费者所处的地理位置和自然环境等，如国家、地区、城市规模、气候条件、人口密度、地形地貌等。宝洁公司对地理细分主要体现在其产品技术研究方面，例如其考虑东方人比西方人的发质硬干，于是宝洁公司开发了专门针对亚洲市场的营养头发产品——潘婷。
· 人口变量：主要考虑年龄、性别、家庭生命周期、收入、职业、受教育程度等因素，消费者的年龄和受教育程度对价格的容忍程度成反比。青年消费者有着求新、好奇、透支消费、追求品牌、注重自我等比较个性化、先导性的消费习惯，年龄较大的消费者则注重商品的实用性。男性消费者的价格容忍程度高于女性消费者，女性消费者对价格较为敏感。宝洁的主要产品均选择了年轻消费者的市场细分群体，相应地，宝洁广告也多选用宁泽涛、陈奕迅、高圆圆、林志玲等青春偶像派作为形象代言人，宝洁旗下产品沙宣更是直接针对了年轻人中的时尚一族。
· 心理变量：主要指消费者所处的社会阶层、生活方式、性格、购买动机等心理细分市场。人们追求的方式各有不同，有的追求典雅恬静、有的追求时尚新颖、有的崇尚简约自在，宝洁公司充分利用人们对生活的不同追求分别设计不同性质的产品。例如面向广大家庭主妇型消费者推出适合家庭用的桶装洗发水、沐浴露，面向大学生群体或者经常外出的群体推出了易携带的洗护二合一产品。
· 行为变量：指产品的使用频率，以及品牌的忠诚度和使用者地位、购买时机等。许多产品会在产品导入期或者旺季来临前展开营销攻势，宝洁产品通常使用频率高且无淡旺季之分，采取常年无间断营销攻势。
市场细分同时需要留意各个细分市场之间规模要相对均匀，每个市场能够进行区分且能被识别，公司也具备进入细分市场的能力，细分市场规模要足够大以能获得利润。
在市场细分理论的进一步发展中还出现了补缺营销等新理论。补缺营销是更小范围的消费者群体，营销者通过把细分市场再细分来确认补缺市场，例如汽车保险公司针对发生过交通事故的驾驶员销售非标准保险，汉普公司针对希望使用SAP软件套件的公司提供落地咨询管理服务。
创业公司在成立早期因为市场潜力巨大等常进行无差异化营销，面对所有市场展开营销，随着市场竞争的激烈化，公司必将开始抓住细分市场，转向差异化竞争。以目前市场上火热的P2P（个人到个人）贷款平台为例，有面向艺术品爱好者的公司，也有面向解决个人车贷或房贷的公司，还有面向婚恋市场的公司，甚至有面向偏爱分期付款购物的大学生市场的公司等。
一旦梳理出细分市场，下一步就需要企业结合自身的目标和资源综合评定细分市场的潜力，如规模、成长性、获利性、规模经济和风险程度，从而选定自己的目标市场。目标市场的选择策略有集中在单一的细分市场、有选择的覆盖多个细分市场、为单一细分市场提供多种服务，以及覆盖整个市场等。根据公司的竞争能力与市场细分的吸引程度，公司可以考虑选择或者放弃细分市场。
不是所有的细分市场都有用，有效的市场细分需要满足可衡量、足够大、可接近、能区分和可操作等关键标准。
STP战略制定法的最后一个步骤是市场定位。杰克·特劳特和艾·里斯在其《定位》一书里对定位有很全面的阐述，其核心思想是品牌要占领客户的心智模式。菲利普·科特勒对其定义是“公司为自己的产品或者形象在目标顾客心目中占据一定的特殊位置而采取的行动”。定位的目标是在消费者心目中定位品牌以最大化公司的潜在收益。定位的影响力是巨大的，百度搜索引擎成功地在消费者心中将百度与搜索等同起来；百事可乐通过将自己定位成“年轻人的可乐”从可口可乐的阴影中走出来，并赢得市场份额；云南白药创口贴通过“有药好得更快”，重新定位强势品牌竞品邦迪的战略性缺点（无药），从而逆袭成为主要领导品牌。
围绕定位，企业需要设定竞争战略，被誉为“竞争战略之父”的迈克尔波特认为，品牌有三种卓有成效的竞争战略： 总成本领先战略 、 差异化战略 和 专一化战略 ，而其中的差异化战略已经成为绝大多数品牌所采取的战略。科特勒认为品牌可以在产品、服务、员工、渠道及形象五个方面实现差异化。
续表
在进行市场定位的过程中，公司必须研究竞争者，同时也研究实际和潜在的顾客，营销者需要确认竞争者的战略、目标、优势和劣势。公司的竞争者通常是那些为同样顾客提供类似产品的公司，但公司也应该警惕潜在的竞争对手，即那些提供新产品或以其他方式满足同一需求的公司，公司应该在顾客导向和竞争者导向之间保持一个好的平衡。
企业应运用一定的标准来选择最重要的差别，并制订关键的沟通信息以向目标市场说明它与竞争对手之间如何不同，例如王老吉的关键信息是“怕上火喝王老吉”。选定标准的方式多种多样，许多公司会通过分析购买流程来识别最重要的差别，通过分析购买流程可以识别杠杆点，杠杆点指的是购买流程中能够改进产品表现的步骤。哪种期望的行为改变会推动产品出现销量激增？与竞争对手相比，哪种行动会使得产品销量出现不成比例的增长？能在合理的时间内，以合理的成本实现期望的行为？符合这些条件的步骤才能称为杠杆点。
从竞争角度，公司对竞争的基本态度有三种： 避强定位 ，避开强有力的竞争对手，在无竞争或少竞争的市场部分定位； 迎头定位 ，选择靠近目前市场强者企业产品附近或其重合市场位置，与强者采取大体相同的营销策略； 重新定位 ，对品牌进行再次定位，以摆脱困境使品牌获得新的增长与活力。
从企业整体角度，则有四种不同的定位策略，根据公司在市场上的不同地位，如领导者、挑战者、追随者或者补缺者，应该采取不同策略。
· 市场领导者战略： 领导者通常在扩大总体市场份额、保护市场份额和扩大市场份额三条线上同步作战。一般来说，可以采用寻找新用户、新用途和更多的使用量来扩大市场份额，采用阵地防御、侧翼防御、先发制人的防御、反击防御、运动防御和收缩防御，以及并购、价格战等方式来扩大市场份额。
· 市场挑战者战略： 挑战者首先要选定自己的市场目标，大多数的目标是提高市场份额。接着挑战者必须决定对谁进行攻击，选择攻击领导者是高风险、高回报的战略，也可以攻击规模相仿、经营不佳、财力不足的公司或者攻击小型的本地公司和地区性公司。确定对手和目标后有五种攻击方案可以选择：正面攻击、侧翼攻击、包围攻击、迂回攻击及游击战。
· 市场追随者战略： 挑战领导者会引起报复性的还击，所以许多公司愿意选择追随市场领导者而不是向其挑战。追随者需要选择一条不会引起竞争报复的成长路线，一般可以选择充当造假者、充当仿制者和充当改造者。
· 市场补缺者战略： 补缺者战略的关键概念是专业化，补缺者瞄准小市场并为之提供专业化的产品和服务，通常能够获得较高的回报率。有数字显示小市场的平均回报率为27%，而大市场只有11%。罗技公司瞄准鼠标市场，以充满想象力的方式来改造计算机鼠标，成为这个小市场的领导者，并逐步扩展到其他增长性的补缺市场，如游戏杆和互联网摄像头等。
市场定位的一个很重要环节是为每个细分市场的定位设立目标，目标的设立必须满足SMART原则，即具体的（Specific）、可以量化的（Measurable）、有野心的（Ambitious）、相关的（Relevant）和有时限的（Time-bound），常见的市场目标包含但不限于以下几种。
· 提升品牌知晓度和品牌回忆（指消费者能够回忆出品牌名称）。
· 开发潜在客户、识别预期客户。
· 获取新客户，引导新客户进行首次交易。
· 从既有客户增加收入和利润。
· 巩固和提高客户忠诚度。
· 改善客户问询 / 投诉的解决时间。
· 刺激社会化媒体口碑 / 病毒式营销。
……
以下的模板将帮助战略制定者将STP分析的结果整合在一起，以供营销团队进一步制订营销计划。
关于市场战略是很有意思的话题，许多方法和兵法有些类似，感兴趣的读者可以读读与孙子兵法相关的书籍。《华杉讲透孙子兵法》是一本很好的讲孙子兵法的书。
最后，对于营销竞争，创新非常重要，《蓝海战略》一书里提出了太多的公司专注在“红海思维”——寻求同竞争者之间血腥的肉搏战，而蓝海思维的核心在于超越竞争的界限发现代表真正价值创新的未被占领的市场定位，如美国西南航空公司创造了廉价航空公司的创新模式、小米手机瞄准手机发烧友提供价廉物美的高配置智能手机、360首创免费杀毒的防病毒软件模式。
战略的作用非常重要，诺基亚CEO在将诺基亚品牌出售给微软时曾说：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！诺基亚并没有做错什么指的是在战术层面也许诺基亚做到了尽善尽美，做到了完美执行。但在战略上诺基亚两次错判，首先是忽视了智能手机市场的快速发展；其次是在智能手机的操作系统上接连失败，先是放弃了自己多年的塞班操作系统，后又选择了微软阵营的Windows智能手机系统。
没有单独的数字营销战略，数字营销服务于公司整体的市场战略，当公司整体市场战略明晰后，数字营销应该围绕市场定位来帮助落地战略。数字营销计划的制订可以分为四个步骤。
（1）围绕品牌定位收集创意。
想法的产生既来源于组织内部也来源于组织外部。内部信息通常来源于过往经验，通过组织跨部门同事头脑风暴被证明是最有效的收集内部创意的方法，不同经历的同事聚在一起常能激发更多更有创意的想法。
外部渠道是不可或缺的补充，竞争对手的创意、来自供应商的想法、新型合作伙伴/供应商所能提供的新可能性、跨界可能产生的突破性想法均能为品牌带来新的魅力。
所有的想法均应紧紧围绕市场定位、寻求差异化、有野心、面向未来，且能整合在一起构成完整故事、形成丰富商业组合。
（2）识别关键创意。
收集到的创意会有很多，想法是否真正与品牌定位相关、是否具有可操作性、所需预算是否过大等，根据这些选择标准，品牌可以挑出其中的关键想法，可以通过类似以下的模板来描述这些关键想法，注意为想法的落地预估出大致市场费用占比。
创意还可以按照渠道进行分类，确保创意覆盖了主要的数字渠道。
（3）制订数字营销计划。
进一步制订创意落地的大致时间表，并按照季度、月度乃至周度的粒度，显示针对各细分市场的全年计划覆盖情况，明晰市场计划是否与销售节奏（如淡旺季）相匹配，并总览对不同细分市场的营销力度、不同数字渠道的使用分布等。市场瞬息万变，制订计划时预估的执行时间表与实际时间表通常会有出入。
详细完整的数字营销计划通常包含目标客户定义（活动针对的是哪些客户群体）、能提供给客户的具体内容（客户将从你的营销活动中获得的价值）、量化的目标、所需要的资源（可以是人力的、费用的、技术的、服务的等）、沟通计划（要传递的关键信息及传递渠道）和详细的落地时间表等。数字营销计划的许多内容都来自市场营销战略。
（4）制订财务计划。
完整的市场营销计划还需要包括对每项关键创意落地预计的费用及费用占比（费用占整体预算的比例），尽管预计的费用与实际发生的费用会有出入，但在计划时尽可能地估算出费用，能够让营销者清晰地看到整体费用在不同策略方向、不同数字渠道等的投资比例。
数字营销计划的核心在于紧贴品牌定位，综合运用多种数字渠道形成有效触达用户、影响用户购买行为的差异化竞争优势。好的数字营销计划开始于对品牌定位或目标的理解，当市场战略制定后，通常会将战略分解到具体的指标，围绕营销目标，数字营销者需要收集大量的数据来服务于战略的制定。成功的战略制定75%取决于收集并综合正确的信息，信息的来源通常有以下两大部分。
· 内部信息： 通常包含收集公司内部营销计划、了解主要关联部门对移动战略的看法与期待、历史客户数据趋势、对内部技术环境的扫描（公司有哪些可以利用起来的数字工具平台等）。
· 外部信息： 对营销环境的基础研究，例如目标用户情况、用户行为研究数据、专业公司的行业研究报告、有业界经验、竞争对手信息和业界最佳实践、法律法规等外部信息。
在收集信息的基础上可以通过前面介绍到的消费者购买决策模型，将不同的数字营销战术与决策模型的不同阶段相匹配，后续的章节里将从不同渠道，如社会化营销、移动营销等来详细介绍各自的具体战术，并介绍如何在问题认知、信息收集、方案评价、购买决策、购买后分享等阶段利用不同战术和战术组合。
如前面所强调数字技术的出现不仅给传统营销增加了新的渠道，为营销者增加了新的表达方式，数字技术地不断涌现也给营销者带来了多方面的思维冲击。如果只用一个词来形容这种思维冲击，那一定是互联网思维。
赵大伟在其著作《互联网思维“独孤九剑”》中对互联网思维做了总结，他认为互联网思维包含用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维与跨界思维，小米创始人雷军也提出过自己对互联网思维的七字总结“专注极致口碑快”，更提出过“天下武功唯快不破”，还有免费、零利润等思维方式也广受推崇。
细细思索这些思维方式，许多思维方式其实来源于IT行业，如用户思维、迭代思维、大数据思维、平台思维等对于IT行业来说，很早开始就是必须有的思维方式，IT与营销、与产业的融合再重新塑造企业所处的大环境。也正是在互联网思维渐渐深入人心的基础上国家提出了互联网+的大战略。
再看看互联网思维对企业的影响。企业的互联网化通常分成四个阶段，首先是传播与传递客户价值层面的互联网化，这也是狭义层面的网络营销，通过互联网工具实现品牌展示、产品宣传功能；其次是渠道层面的互联网化，即狭义的电子商务，通过互联网实现产品销售；再次是供应链层面的互联网化，通过C2B模式，消费者参与到产品设计和研发环节；最后是互联网思维重新架构企业，组织、流程、经营理念的全面互联网化。
思考数字营销与互联网思维的关系，数字营销不等同于互联网思维，但两者在思维方式上有许多重合之处，在企业互联网化的过程中互相助力。互联网思维中的用户思维、简约思维、迭代思维、社会化思维、大数据思维等几乎所有的思维方式与数字营销的核心思维模式是一致的，诞生于互联网的数字营销其实是互联网思维在企业营销层面的具体体现。
从互联网化在企业深化的四个层面来说，第一个层面的价值传递互联网化就是狭义的数字营销；第二个层面的渠道互联网化中，与数字营销的交集非常多，电商平台的选择，自有电商网站的设计与搭建，电商网站用户行为的分析与优化，基于电商平台的营销，跨越多电商平台的整合营销等诸多方面均与数字营销分不开，事实上在有些公司的组织架构里负责电商的正是数字营销团队；第三个层面向C2B模式的转型中数字营销也扮演了非常重要的作用，C2B模式中与用户最重要的接口不是传统的基于实体店、卖场等的物理界面，而是基于网站、App、微信等的数字界面，数字营销研究的核心正是如何通过数字界面为用户传播价值与创造价值；第四个层面的重新架构组织与文化中，数字营销也扮演很重要的角色，数字营销团队应该具有创新的、前瞻性的视角，站在组织变革的前沿乃至引导组织变革。
然而，企业也需要警惕的是泛互联网思维化，以及盲目地追求互联网思维，特别是对传统企业来说，有以下几点需要注意。
（1）风险控制。
对于已经成长到一定规模的企业，很多时候控制风险比抓住机会更重要，大公司由于规模较大，决策速度上需要多方协调，通常速度相对较慢，但能避免潜在的法务合规等风险。在迎接互联网思维的过程中，企业需要在速度与风险控制之间寻找合适的平衡。
美资药企葛兰素史克一度在中国市场成长非常迅速，短短数年销售业绩翻倍，但由于内部风险控制不足，在成长过程中违规频频，在2013年因涉嫌严重商业贿赂被依法立案侦查，后被判罚30亿元人民币，成为迄今中国开出的最大罚单。
大公司的强项在于整合多方优秀资源和质量保障，由于新的机会与市场，快速进入不一定是好事，企业可以选择小规模的试点以辨别机会，总结经验；有时候等市场机会与风险更明朗些再采取跟进战略也未必不是好选择。在手机即时通信领域，微信并不是第一个玩家，之前有Talkbox、米聊等，但腾讯公司在通过Talkbox验证了手机即时通信市场的有效性后投入非常大的资源推出了微信，成为整个市场的唯一赢家。
新创公司完成从零到一的创造后，大公司可以采取跟进战略，完成从一到更多的复制及优化，这是大公司的强项。
（2）用户思维与竞争对手思维。
用户思维与竞争对手思维并不完全矛盾，用户思维的强项在于公司能确定新的机会并建立长期获利的战略，通过检测用户需求，公司能够在特定的资源和目标情况下，确定最重要的用户群体和新出现的需求。竞争对手思维的强项在于公司能使他们对自身在市场定位上的弱点保持警惕。科特勒很早就提出了公司需要在顾客导向和竞争者导向之间寻求平衡。
最具互联网思维的公司也同样在用户与竞争导向之间寻找平衡，360公司最早的主要产品是安全软件，但面对竞争激烈且成熟的安全软件市场，360公司采取了用户导向，推出完全免费的安全软件，现在免费已经成为了市场的标配。然而随着市场竞争进一步加剧，360公司也采取激进竞争战略通过其产品“扣扣”保镖劫持QQ的安全模块，进一步导致了与腾讯公司的网络安全大战。接着为了切入手机市场，又开始与小米展开口水战，推出奇酷品牌，旗下大神手机高配置Note3价格低到899元，虽然360公司号称要为用户提供性价比最好的产品，但难逃作为市场挑战者战略狙击小米的嫌疑。
（3）免费与收费。
免费是由连线杂志总编辑克里斯藤森提出的，免费商业模式的核心在于产品本身的价格降到零或者接近于零，而商家在建立用户群的基础上在其他方式上获得利润。免费迄今已是依从很普遍的互联网经济模式，如叮咚小区免费帮助小区居民购买生活用品，居民只需要负责生活品本身的费用，无须任何附加快递费用等，谷歌、百度公司的搜索服务等完全免费开放给用户，腾讯公司的软件也都是免费地开放给用户，这些公司都能从其他的渠道找到变现的商业模式。
需要留意的是，免费迄今应用最成功的行业是软件行业，一个软件一旦开发出来，多生产一份软件的边际成本几乎接近于零，谷歌、百度、腾讯公司多一个用户需要付出的生产成本基本就是零；还有一种是免费硬件，在日本，几乎所有的手机都是免费提供给用户的，但用户必须选择后续的话费套餐，后来这种模式也引入到了国内，联通、电信等均提供免费手机给用户。360公司也称要推出免费智能云网络摄像机，而其实质则是类似Dropbox公司收取云存储网络视频与照片等多媒体文件的月费。
免费商业模式在软件产业、互联网产业里有越来越多成功的例子，但这并不意味着传统企业也可以采用同样的商业模式，冰箱厂商不能够把冰箱免费给消费者，电影院也不能让消费者免费看电影，这些产品都有很高的边际成本，厂家很难通过所谓的“羊毛出在狗身上，猪来埋单”的模式从其他地方找到足够的变现来抵消边际成本。比较现实的模式是，现在餐饮业中的许多店都会给在等待的客户提供免费的小吃、饮料等吸引客户留下来等桌；也可以通过互联网工具降低企业寻找新客户的成本，以此为部分客户提供“免费”服务，为大部分客户提供“优惠”服务。