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据《经济导报》报道，以鲁股国瓷材料（300285）为例，2012 年 12 月24日，董事会同意向73名激励对象授予206万份股票期权，行权价格为32.45元，占总股本比例为3.3%；同时，确定股票期权的授权日为2012年12月24日。按股票期权全部如期行权测算，这 206 万份股票期权的激励成本总额约为1864.02万元，而2011年公司高管年度报酬总额为114.06万元。激励计划授予的股票期权自激励计划授权日起满一年后，激励对象在2013年～2015年3 个可行权期内依次可申请行权上限为激励计划授权股票期权数量的 40%、30%与30%。国瓷材料上一个交易日的收盘价为34.37元，依然保持着良好的上升势头。
我们在工作一段时间之后都会感到疲乏，有时候会不想工作，或者工作的效率变低。为了能使员工更加努力地工作，管理者都会采取一些激励措施来提高员工的积极性以使员工更好地工作，正如《经济导报》报道的股权激励。那么，什么是激励呢？简单地说，就是当外界环境发生变化时，人们在重新比较成本和收益之后，会相应改变自己的行为，这些促使人们改变行为的因素就是激励。
激励有高成本，也有低成本。在全球经济受到金融危机影响的今天，低成本的激励方式更容易受到管理者的青睐。那都有什么样的激励方式是低成本的呢？
试想一下，如果一个人对你很信任，你会有一种什么感觉？没错，你会觉得自己被人尊重，意识到了自己的重要性并会更加有动力去完成工作，更愿意承担责任，这就是人微妙的心理变化。所以，信任是一种很重要的激励手段，这就是所谓的“用人不疑，疑人不用”。
松下电器创始人松下幸之助说：“激发部下奋发图强的工作秘诀，就是信赖部下，让他们自主自发地去工作。当然，这并不意味着对部下不闻不问。作为管理者，该说的话还是要说，但必须注意说话方式，以免在批评时伤害部下的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点心得。”他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次打电话他并不是为了交代什么特别重要的事情，只是问问员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下就会说好好加油。接到电话的下属则会感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。松下电器的许多员工在信任的激励作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才。
信任也许不能让员工为了企业出生入死，但信任却能让员工为了企业全力以赴。信任能增进团队之间的协作力；信任能让团队制造奇迹；信任能提高员工工作效率，节约管理成本。
管理的职责是引导而非身体力行，大胆地把下属能干的工作交给他们去干，这不仅能够减轻领导的负担，还能激发员工的工作热情。事实说明优秀的管理者都是善于授权的人。那么什么是授权呢？简单地说，授权就是上级把组织的部分或全部权力授予下级。换句话来说，“授权”就是拥有权限的上级，不但给予下属一定的任务并给他们设立明确的目标，同时要授予他们为达到目标所需要的权限。
一个成功的管理者应该做到统领全局，同时有效地将责任和权力分散给部下。换句话说，绝对不可以把权力集中在自己一人身上，事必躬亲的做法是不可取的。无数的例子证明，现代领导取得成功的一项关键要素就是，管理者适时适度地把权力授予部下，并且妥善地分配工作。给予下属一定的自主权、自决权和行动权，并给予有效的指导和控制，以达到激励员工的作用。
大陆航空公司就通过授权达到了激励员工的目的。戈登·贝休恩在接任大陆航空公司总裁之后，公司的收益连续12个季度突破纪录，公司股票市值上升了约 1700%。在他看来，管理者退居一旁而放手让员工自己干，不要总是对员工的工作指手画脚，员工会很兴奋，他们会主动通过自己的努力向公司证明他们的能力。
戈登·贝休恩废除了旧的守则，成立了一个委员会，负责组织和编写新的员工指导方针。新指导方针的目的是帮助员工们解决问题——让他们在碰到困难时，尽自己的权限去处理问题。在员工履行自己职责的过程中，公司要求他们开动脑筋，发挥主观能动性。最后大部分员工在处理问题的时候都能做到尽善尽美，而不再只顾及一方的利益。
另一种低成本的激励方法即对企业管理人员实行任期制、年度考评制，坚持能者上，庸者下的原则。这种制度的好处有三个：一是体现动态管理的理念，有利于提高员工的责任心、上进心；二是使偷懒的员工通过竞争被自然淘汰；三是有助于有能力的员工脱颖而出。另外，此法还可以保证权力不会长期集中在一个无能管理者的手中。
麦肯锡的“UP OR OUT”的任期考评的人才激励机制就很有代表性。一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局UP OR OUT有严格的规定：从一般分析员做起，必须经过两年左右的时间考核合格才能升为高级咨询员，之后再经过两年左右的时间考核才有资格提升为资深项目经理，而这又是晋升董事的前提。此后，再通过专业的业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的普通员工可以在6～7年内做到麦肯锡董事。但是在每一个晋升阶段，如果业绩考核没有达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。
当然，在晋升考核中不仅要看业绩，还要看他对所在团队的领导力。因此，在麦肯锡，所有员工获得的机会都是公平的，但只有勤奋才有机会晋升，这就达到了很好的激励作用。作为全球著名的咨询公司，麦肯锡现在有 700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板。但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡都会从 700 多名合伙人中选出十几位合伙人组成评审小组，对每位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。
荣誉激励是一种终极激励手段，它主要是指把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，并以一定的形式或名义标定下来。主要的方式是表扬、奖励、经验介绍等。马斯洛的需求层次理论也阐述了个人自我实现的需要是个人最高层次的需要，而给予荣誉则是对个人自我实现的认可。
华为就是一个用给予荣誉来激励员工的典型。华为各种各样的奖励应接不暇，但是公司还专门成立了一个荣誉部，负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就可以得到一定的奖励。华为的荣誉奖有一个特点：就是面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。美国 IBM 公司也不例外，公司设有一个“百分之百俱乐部”，如果公司员工完成了年度任务，就会被批准成为该俱乐部会员，他和他的家人会被邀请参加隆重的聚会。结果，公司的大部分雇员都以能获得“百分之百俱乐部”会员资格作为目标。
当然，除了这几种激励方法外，还有培训、关心祝福等激励方法，这就需要管理者根据自身条件和具体情况来选择。
当外界环境发生变化时，人们在重新比较成本和收益之后，会相应改变自己的行为，这些促使人们改变行为的因素就是激励。激励有很多类型，有低成本的也有高成本的激励。