洗礼

到了20世纪80年代中期，我们真正尝到了买方市场的滋味。以前是只管把产品造出来，不怕没人要，原材料才紧俏。这时却倒过来了，供不应求变成供大于求，产品经济变成商品经济，卖方市场变成买方市场。开关厂头一回遇上了有货卖不出的情况，库存积压，流动资金占用，人心就毛了。当时还没意识到这仅仅是开始，以后的路更长，也更曲折。

顾秉良 摘自会议讲话

从1985年开始，常开按上级指示精神，正式实行了厂长负责制，强化了行政指挥和决策能力。同时开始向企业中层下放人事调配权和生产管理权，并准备推行二级经济核算。到了1988年，随着企业改革的不断展开和深入，企业开始在部分科室、车间实行中层干部全厂公开招聘，择优录用；在撤销了工艺科的同时，组建了新品开发部，由技术副厂长任主任，加强了技术研发工作；并且在销售科进行“销售产值与销售人员的收入全额挂钩”。

企业的质量管理主要采用全面质量管理体系，并有重点地辅导QC小组开展活动。当时，曾在空气开关的节银方面，运用了从上海电器科学研究所转让的技术，卓有成效地令常开“踢开了阻碍增产空气开关的一只拦路虎——白银限量”，使产品产量有了进一步扩大的可能。

但产能上来了，产品却卖不出去了。从1974年到1985年超过十年的连续增长，在1986年被终结。工业总产值1986年为622万余元，而1985年为728万元；销售收入1986年为533万余元，而1985年为801万余元。当时的产值利润率、产值利税率是两个说明企业经济效益高低、经营成果好坏的重要指标，1974年建厂时，产值利税率为32.88%，到1985年产值利税率一直保持在20%～30%。1986年开始下降，一路下滑到1990年，产值利税率已经到了8.34%。据分析，下降原因是受原材料价格、资金短缺、销售费用等诸多因素的影响，企业运行成本不断高企，影响了经济效益。

以1987年为例。在市场从卖方到买方巨大转变后的第二年，企业明显感到应对困难。首先，是计划与变化：由于计划预定锐减，生产要应付批量小、规格多、期货少、现货多、时间紧、要货急的局面，给排产和供应带来新考验。其次，是下马与上马：防爆开关由于配套能力上不来，形成巨额亏损，遂果断决定下马，其间也带来过去从未遇到过的问题；而筹建电器成套生产项目，初具规模，获得一定效益。第三，是有增有减：成立双增双节领导小组，算好增支减利的预测账和增收节支的目标账，通过全厂努力，克服一系列困难，收到较好效果。

1974年建厂时，主要产品有DZ10-250自动空气开关，JZ7中间继电器，XD、ZSD信号灯，JX2、JX3、JX5接线板，D1、JD5、JD6接线端子等。1975年为“二万三”工程试制生产了大电流接线端子和插接器。1976年试制生产了XD13型信号指示灯，当年被选用于毛主席纪念堂。1977年，从贵州遵义长征电器一厂引进DZ10-100自动空气开关图纸，通过型式试验，投入批量生产。由于该产品特性稳定，制造精细，外形美观，使用方便，颇受用户欢迎，成为企业当时的主要产品之一。到了1984年，由当时国务院主管部门牵头部署，开始全国联合设计开发DZ20系列塑料外壳式断路器，这是一个较重要的产品开发背景。

这时候常开的主要产品有六大类：一是DZ10-100、DZ10-250系列空气开关；二是JZ7系列中间继电器；三是QBJ1冰箱压缩机用启动保护继电器；四是信号灯；五是接线端子；六是接线板。

1989年中国经济发展进入低谷，在年底举行的党的十三届五中全会关于《中共中央关于进一步治理整顿和深化改革的决定》中，提到要克服当前经济困难，实现国民经济持续、稳定、协调发展。而这一年，常开的行政年度工作总结是其他各个年度总结中最简单的，仅有两页纸，千把字。总结的第一句话就是：“1989年我们面临着市场疲软，销售受阻，流动资金紧张，原辅材料调价，生产成本剧增的严峻考验。”这一年企业完成产值720万元，而上年的产值是872万余元，并准备翌年跨千万元大关的，反而下滑了近20%。其实这一年1—9月的生产销售形势还是正常的，但进入第四季度后，市场剧变，销售收入从每月75万元，直线跌落至35万元，效益更是一落千丈。

点评

常开人那时还是懵的，虽然自1986年以来初尝买方市场滋味，又在1989年饱受市场急跌之苦，真正感受到了市场经济大潮冲击波带来的困惑与挑战，但还不能自如应对市场的潮起潮落，更遑论驾驭竞争掌握主动权了。他们拼尽全力不断地调整姿态，凝聚斗志，积攒体能，期望渡过难关。

他们所面对的，其实是20世纪80年代以来千百家中小国企共同的命运。体制是传统的，基因是计划的，能在市场环境中，经充分竞争活下来，已殊为不易。 iIEdUeFJ5s6V/IVBH5M4GHU1919zK3uK6LB1NkzOwEdTBcynKqpjIAqX+AyMQk5P