图1-1是一个非常典型的供应链模型，它从供货商向制造工厂供货开始，每个工厂都可能负责不同的部分，即不同区域的工厂，生产的是不同型号的产品，或者生产产品里面的某一个部分，最后汇集到制造总部。制造总部做完之后，转给行销总部，行销总部会把产品送给分公司，分公司经过经销商再卖给客户。

一般会把供应链分为两个部分，一个是制造，另一个是配销。这两个部分的管理手法不一样，不能互换。另外一种分法，是把它分成“供应”和“需求”，这是在供应链管理里面两个非常重要的词。

近年来学术界又提出一个新的名词叫“需求链”，它跟“供应链”有明显的区别。不过，我觉得可以把“供应链”看作一个比较广泛的定义，包括“需求链”的部分。

供应链有很多种，比如纺织供应链、制造供应链、IC供应链、食品供应链、IT供应链等。但是这么多不同的供应链，不管是哪一类都有一个问题一定要去解决，即“Bullwhip”，翻译成“牛鞭效应” ^[1] ，又称需求变异放大效应、蝴蝶效应、鞭子效应等，如图1-2所示。一个牛鞭稍微一甩，末端的波动就会比较大，在供应链中，产品需求订货量的波动程度远远大于产品的实际市场销售量的变化程度，并且沿供应链向上游放大。

牛鞭效应的具体表现是以订单为载体的需求信息沿着供应链从顾客向零售商、批发商、分销商、制造商、原材料供应商传递的过程中，需求信息的变异会被逐级放大。

如图1-2所示，零售商根据以往销量，或凭经验对未来的消费者需求进行预测，应该说这时的预测是最接近市场上真实的消费者需求的，接着按照自己对消费者需求的预测向分销商发送订单，进行订货，补充库存。由于存在订货提前期，零售商在平均需求的基础上，考虑到需求的波动，进而增加安全库存，此时的零售商订单的变动性已经超出了顾客需求初步预测，这是牛鞭效应的第一次波动，需求的失真将从这里开始向上游传递。分销商不能获知消费者的实际数据，只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样分销商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存。这里便是牛鞭效应中产品需求第二次波动的放大。零售商、分销商、制造商、供应商的订货量由此波动越来越大，远远超出市场实际的波动，结果是供应链各成员的库存过大，增加了供应链的库存成本，使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。

牛鞭效应的产生主要来自于信息的不确定性，供应链中各节点企业之间没有建立良好的信息交互平台，其造成的主要影响是：生产成本高、库存积压、供需不能相适应。应对牛鞭效应的方法主要是改进组织行为方式，减少供应环节，实现供应链信息协同。 cz+5iy3JHJZF4GV3NNnsA6Bo07QipEw1ZrzwhNmBsy/WeCnQu5CaPPCVjcqiUXtH