下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
很多管理学的学生指出，“组织文化” 2 是唯一重要的决定因素，能够同时决定一个组织的使命、目标、目的以及谁来达到这些目标（比如营销人员）。彼得斯和沃特曼都强调将“最佳运行”组织的成功归功于文化：
毫无例外，文化的主导位置和一致性证明，它是一个优秀的公司必须具备的品质。此外，一个组织的文化越强，那么它对市场的导向就越多，组织就越不需要政策手册、组织结构图或详细的程序和规则来指导。在一些公司，员工一路走来都很顺利，知道自己应该做什么，这是因为组织指导性的价值观十分清晰明了。 3
本·杰里、可口可乐、丽思卡尔顿酒店和达美乐披萨等公司的成功案例清晰地反映了以目标受众为导向的、有说服力的文化的影响力。许多非营利组织的文化常常由那些富有魅力的领导者设定。这些领导者往往靠自己的设想来建立组织，例如里克·格因思的美国男孩女孩俱乐部、弗朗西斯·赫塞尔的女童子军、托马斯·霍文的大都会艺术博物馆。 4 而且，当有新的CEO上任时，许多公司的文化将发生改变。
想想大都会歌剧院的例子吧。有人说这个受人尊敬的组织在约瑟夫·沃尔普的领导下一直在走下坡路。而新的总经理，彼得·盖博在2006年秋季刚刚上任时就立即推出了一系列创新计划。在接管大都会歌剧院之前，盖博曾为索尼公司做过电影和电视的制片人，还做过创意艺术家管理公司的经纪人。他上任后不久，就做出了在6个电影院转播歌剧，将100场演出的录像发布到互联网，邀请电影导演来执导舞台歌剧，以及授权天狼星卫星广播电台转播一周四场演出等计划 5 。盖博的第一次制片是《蝴蝶夫人》，由安东尼·明格拉执导，这位著名导演曾经执导《英国病人》、《寒冷而舒适的农庄》等影片。盖博确保了这场演出通过卫星广播、歌剧院外广场和时代广场大屏幕向外部发送。
这已经不是那个“老大都会”了！
当然，仅由一位领袖主导的组织也是有风险的。一旦这位领袖离开，就会给这个组织带来一场灾难。1994年，本·查尔斯离开全国有色人种发展协会，还有1992年威廉·阿曼尼离开联合之路，就是很显著的例子。
文化冲突
很多非营利组织都受文化冲突的影响，这种影响可能是这种类型的组织与生俱来的。文化冲突严重影响非营利组织营销人员的营销能力，而最坏的情况是因内部纠纷而导致组织分裂。文化冲突是在组织的正常成长过程中逐渐形成的。很多非营利组织的雏形是一些人或特定的工作小组为了社会的福利而做的一些积极工作。例如梅奥诊所、里根时代等戒毒中心以及一些预防艾滋病和乳腺癌的组织等医疗机构。
在这些组织的早期，常常由被称为“为社会服务”的文化主导。在医疗卫生组织看来，它们的目的是提高社会公众的整体健康水平，因此其使命是“提高健康水平”，而不是“更加有效率”。它们可能不会在意短期的低效率或盲目，只要它们认为自己确实是在“做好事”。高级经理和大部分员工是来自基础医疗领域，例如药物、社区服务或公众健康组织的专业人士，他们严格地遵循苛刻的职业道德，并且认为自己应该在有限的时间和有限的经济资源内尽量为每个人服务。友情贯穿于整个组织，部分原因是组织规模较小，但更重要的是他们都接受统一的训练并有统一的目标，并且都有很大的热情要“大有一番作为”。在很多情况下，组织和参与往往就是目的本身。
“为社会服务”的文化对这些组织的早期来说是十分理想的。通常，它们缺乏资源，而且志愿者必须忍受低薪、匮乏的设施以及员工有限的帮助等问题。如果没有“为社会服务”这一宏伟愿景的话，这些挫折可能是“致命的”。共同的愿景在组织内建立了深厚的友情，并帮助成员抵制早期的批评和评论的攻击。
这种“为社会服务”的文化存在的原因有两个。首先，这些组织从事的活动是社会真正需要的、曾经被压抑了很长一段时间的需求，并且鲜有竞争者。很多低效率的或盲目的方法更容易被接受。即使他们不接受，只要他们还是在追求对社会的贡献，就能忍受。组织的文化也倾向于接受任何“好心”的努力。其次，这些组织常常拥有“走自己的路”的极大自由，因为它们缺少外界监督。它们的赞助通常来自于一些个人或小额捐款，而这些资金很少有用途上的限制。由于缺少竞争，也使得组织成员加强了可以自由按个人认为正确的行为方式来行动的意识。
随着组织的成长，其面临的挑战越来越多，就会有一些来自商界的经理人和营销者加入组织。这些人曾受“商业文化”的影响，因此会造成很多问题。“商业文化”和“社会服务”文化有着巨大的差异，而非营利组织又对以市场为导向的价值取向相当敏感，将不可避免地发生文化冲突。这种冲突在第1章安德里亚森、古德斯滕和威尔逊的研究中就体现出来了 6 。在商业文化中，竞争对手不会被认为是善意的、肯合作的。员工们必须做出成就，不会因“出发点是好的”而被纵容。战略性思维替换掉了那些不必要的项目，资源被仔细地管理着，组织成员个人职责内的一些低效率的项目被定期审核。短期战术变得和长期计划一样重要，而组织被认为是达到目的的一个工具，而非目的本身。
当非营利组织从这些商业组织中引进人才后，文化的冲突就会微妙地或明显地体现出来。这些新来的营销者惊讶于组织如此缺乏管理，并且怀疑这样被惯坏的组织是否缺少明确的目标。他们对组织的运营成本、短期目标和整体战略的不匹配表示忧虑。与此同时，那些创建非营利组织的人则同样惊讶于这些营销者并没有完全融入到组织的“最终使命”中来。他们对商业文化持怀疑态度，并且盯着营销者的一言一行，不放过任何不道德的、权宜的、投机的行为，并且认为这些行为是这种外来文化一向推崇的。新来的营销者则认为这些人“像鸵鸟一样只管把头埋进沙子里”，没有认清目前现实的市场状况。营销者能够接受组织长期目标，但是不理解为什么这些专业人士不能认识到，没有短期的高效率和资源的优化配置就没有长期的成功。
文化冲突最坏的结果是组织变得四分五裂，大家都迷失了方向，同事之间不同价值观的差异造成了彼此的反感和不信任感。整个组织在为到底是暂时屈从市场还是始终坚持长远目标而犹豫不决。
在私营部门，文化冲突常常只是短期的。因为冲突的最后还是会由股东来做出选择：要么变革，要么公司走向失败，退出市场或者被人吞并。而相反的是，在非营利部门，这样的冲突可能是长期的，甚至是没完没了的。例如，由于没有明确的利润指标，没有严格的董事会或外部投资者的介入，没有明确的竞争者进入市场，而这些没有的东西在营利部门中都可能存在。
产生问题的部分原因在于非营利组织的高层也常常置身于这种冲突中。他们没有意识到这个问题的存在，没有考虑到这对组织的影响和可能随之而来的一系列问题。要解决问题，首先就要找到问题的症状，并且毫不含糊地直面问题。接着，就是动手解决。当然，这并非一件易事，以下是我们的一些建议：
（1）组织的重要成员必须认识到问题的存在，并承认它。文化冲突确实存在于组织中，而且其影响正逐渐削弱组织，无论是个人还是专业。
（2）我们需要挤出时间来解决冲突，并且要认识到问题的全面解决需要一段很长的时间，有些人甚至可能会离开组织。
（3）我们必须为只保留一种文化的影响力而达成共识。而如果坚持认为对立的文化是可以容忍的，组织注定要走向最坏的结果——全盘失败，即使是最好的结果，也不过是在组织和谐的假象中苟且存活。
（4）因为组织中的各方都卷入了这次危机（无论是感觉上还是情感上），只有借助于外部的、能敏锐地发现问题的、专业的咨询人员来帮助组织成员面对并解决问题。
（5）如果所有重要的组织成员能够明白地说出自己和他们对下面几个问题的回答，那么文化冲突就能很好地解决了。①你认为组织的根本使命是什么？②你认为能最好地完成使命的途径是什么？③你认为什么是不恰当的途径（可以从道德上或效率上说）？④加入这个组织，对于你个人来说，最希望能获得什么？
（6）一旦这些想法、愿景和希望都摆在桌面上，我们就需要共同探索同时让组织和个人都能达到目的的途径，而这种探索是没有固定方向的。在这个过程中，大家能够换位思考并尊重他人的梦想和激情，并且公开地讨论为了组织的生存和发展谁必须妥协甚至离开这个组织。大家也都会认识到，除非组织的目标能够达成，否则个人的梦想是不可能实现的。
（7）这个讨论价值观的过程不仅能够解决文化冲突，而且能够在留下的组织成员中建立一种互相为对方着想，更能创造价值的组织关系。