如何成为一个领导者？什么样的领导者可以带领团队有效地工作并成功地解决难题？回顾20世纪70年代后期，1976年，英国的管理人员学院（Administrative Staff College）曾经要求著名的管理咨询顾问R.Meredith Belbin就上述问题进行一次正式的调查和试验，以期获得正确的答案。

Belbin按照当时最科学的方式，将一些有经验的中层和高层管理人员集中起来，分成多个小组，进行对比试验，以便实施客观的评价。他首先从这些管理者中挑选那些才华出众、经验丰富的精英，将他们分在一组，称为“A组”，随后，再从剩下的人员中按照能力的不同将人员分在不同的小组中，最后，将其中那些看起来能力最差的、不能胜任工作的分在一组。这最后一组完全就是一支杂牌军。分组结束后，他开始给各组分配任务，以便进行观察对比。

当这个庞大的试验结束时，他将各组的任务完成情况进行了汇总，并进行了对比排名。出乎所有人的意料，全明星小组排在了最后，而那支杂牌军却高居榜首。

必备的角色

通过对试验结果进行仔细研究后，他们发现，关键因素在于多样性。如果一个小组中各成员的领导风格差异较大，那么这个组的表现就要好得多；如果小组中各成员的领导风格比较相近，那么这个组的表现就会很差。Belbin分析了试验过程和数据后，总结了8种类型的“领导角色”，或者说，小组成员体现出来的领导风格差异性越大，小组的表现就越好。

Belbin所定义的8种领导角色，实际上描述了在一个期望获得最大成功的小组中，应该有哪些管理工作是必须完成的；从另一个方面来看，也说明了作为领导，应该从哪些角度来实施自己的管理工作。其中4种是常规意义上我们所理解的领导类型。“司机”（driver）是一个典型的把控全局的人员，他负责安排工作，把握工作方向，指导整个团队按照一个特定的目标前进，以达到预定的目的。这也是平时我们所理解的领导的职责，这个人看上去应该是团队里最重要的人物。但在团队里，其他形式的领导也是很重要的。“创始者”（originator）是思想上的管理者，他应该是一个改革者，也应该是一个发明家，他负责从思想上对团队进行引导和管理，并指出新的思路和方向。“协调者”（coordinator）是一个工作过程中的领导，他负责帮助整个团队协同工作，以解决所遇到的困难和问题，保证工作能够顺利开展和实施。“监控者”（monitor）负责对工作进行严格的评审和分析，他应该是一个质量保证者。

Belbin所定义另外4种角色，按照平常的观点来看，与其说是领导角色，还不如说是支持辅助角色。事实上，其中一种类型就是这么命名的。“支持者”（supporter）负责从思想上调动团队成员，促进团队精神，并关怀团队中的每一个人。“实施者”（implementer）负责将计划、概念转变成实际的系统和成果，按照批准的进度计划来实施工作。“完工者”（finisher）负责监督团队完成工作，并保持团队的注意力和团队成员的情绪。“调查者”（investigator）负责与其他的团队和资源进行沟通，探查和引领研究工作。

如果想让团队的工作效率达到最高，团队领导者应该能够从不同角度来满足团队建设的需要。最基本的是，不同形式的领导功能应该分别由不同的人员来承担，而不是集中在一位“超级领导”身上。已经证实“分享领导”模型成为多种成功团队的标志。

当然，也存在一些全才，他们在各个方面都特别突出，他们总是试图一个人来从各种角度管理团队，但这种人很少能够成功。毕竟，一个人的兴趣是有限的，涉及的面越广越宽，也就意味着在每个方向都不能细致深入，如果非要如此，最后面对的必然是指责和批评。（当然，这种固执己见的人总是存在的，例如，本书的作者就是一个真正的“知识性混杂”的杂而不精的家伙。）

Belbin的工作——以及众多随后开展的研究工作——表明了，在管理中，除了领导者在知识和技巧方面要有所区别外，领导风格的多样化也是极其重要的，甚至与内容的多样化一样重要。我这里所说的风格不仅是指个人的性格特点，也包括了人际交往的倾向。如果每个人的表现都特别突出，都想抢着来领导整个团队，那会怎么样？工作会被阻塞，完全无法进行下去。如果每个人都表现得非常谦逊，在没有他人支持前绝不会开展工作，那又会怎么样呢？想象如果大家都在机场的进关口前相互谦让，那么等到飞机起飞了，也还没有一个人能够登机！

相同的嗜好

上述观点对于软件开发者来说，从某种程度上来看是一种挑战。一个问题就是，大部分开发者更喜欢和像自己的人合作，而对期望高效工作的团队来说，看上去更需要不同类型的人相互协作。如果一个团队中拥有不同工作风格和技能的成员，那么这个团队就能够适应更多的工作。

我觉得这种团队对多元化领导的需求，与世界上对种族多样性的需求是很相像的，而且更贴近我们对饮食的多样性的需求，不同的种族对饮食文化的贡献是不一样的。如果这个世界没有了墨西哥辣油、赛克利炖肉、香葱酱调料、羔羊咖喱肉、鸡尾酒、奇香牛肉、意大利粉、西班牙肉末饭、费约果，那么将是多么乏味的事情。如果我们想学习如何在一个多样化的团队中协同工作，那么我们首先需要学习如何从技巧、背景、风格等方面来评价多样性，就像我们评价饮食文化中的多样性一样。

当然，我也认识一个奇人，他在邮局做系统分析员工作，他17年来每天中午都只吃一种食品。有不少人这样，他们总是坚持吃一种食品，我一直很奇怪他们在哪里吃呢。一个好的团队应该允许这种人的存在，但是我不敢保证他们能够适应一个多样化的团队环境，有的时候可能需要在我家里吃饭呢。

在团队中区分多样化和不和谐之间的区别，并不总是一件很容易的事情。人们经常把影片《The Odd Couple》（单身公寓）当做不和谐的典型案例。Felix Unger和Oscar Madison相互折磨得都快疯了，确实非常不和谐。可是，在团队中，个人的挫折感与团队的成功比起来，就显得不那么重要了。

在此有一点必须说明，程序员和职业计算机工作者都有一种强烈的性格倾向，而这点对于团队的多元化建设并不是好事情。澳大利亚的顾问如Rob Thomsett发现，五分之三的计算机工作者都属于一种性格体系，那就是：乐于实践、逻辑性强、尊重事实、非常现实，他们将精力集中于有用的事物和实际的问题上，他们根本不是那种“喜欢与人打交道”的类型。在人类中只有不到20%的人是属于这种类型的。那么，具有这种性格的人也只适合当某几种类型的领导者，比如：实施者、完工者、监控者或者司机。他们中很少有能适应协调者或者支持者角色的，这两种角色需要极强的人际沟通能力；至于创始者，具有这种性格的人当中就更少有人可以担当了，因为这个角色最基本的特征就是，必须具有创造性地解决问题的能力。

Thomsett认为，之所以会出现这种现象，是因为在培训和高等教育的人员挑选环节上出了一些问题，他还就此事进行了谴责，但是，我觉得也许还有其他因素的影响。我有一些在俄罗斯从事管理顾问工作的同事，他们曾经讨论过一个问题：计算机编程实际上代表了一种亚文化，具有极大的影响力，会让从业者逐渐融入其中，这种文化的影响力甚至超过了国家文化的影响力。他们的观点来源于一种现象：位于莫斯科的程序员与他们周围的非程序员同事虽然住在同一个城市里，在一起工作，但是相互之间存在很大差别，而与位于美国的明尼阿波利斯的程序员相比，他们相互之间的差别却要小得多。不管造成这种现象的原因是什么，这种趋同现象对我们的职业是一种真正的障碍，尤其是当我们以团队形式进行协同工作时。

波士顿扎莫（Zamir）唱诗乐队的指挥Joshua Jacobson先生也是一位我非常喜欢的哲学家。在我们的一次排练中，他说过一番话，把这句话放到本章中是非常适用的。如果每个人唱出的音符都是一样的，你是不会感到和谐的；“如果你想得到和谐，你必须让大家唱出不同的音符，并把他们组织起来！”实际上，他这句话是从赫拉克利特（一位古希腊哲学家，另一位我很喜欢的哲学家）那里引用的。现在，对赫拉克利特这个人的了解是非常少的，只在少量文献中有所记载，但这并不是说他的哲学思想难以理解，恰恰相反，他的思想充满了智慧，他的观点对多样性持支持态度。其中有一句就是：“从不同的歌声中我们可以获得最高程度的和谐。”

阿门，赫拉克利特！西拉（意义不明的希伯来词。——译者注），Jacobson！

摘自《计算机语言》杂志，第9卷，#9，1992年9月 Z6NaiOuFE3jXH0cepPaBYAN0AzxpWwDYG7yrVoOeKbpcarSCIYBJQxT3V5f0+NOV