在提及创新时，人们往往想到的是拯救性命的医疗设备或先进的太阳能电池板。衣物洗涤剂通常不会立即出现在人们的脑海中。

但是，洗衣剂却是宝洁公司（P＆G）的所有员工都会想到的。宝洁公司新推出的液体衣物洗涤剂永远不会赢得FDA（美国食品及药物管理局）的赞同，也不能增强光伏材料的效能，但是这些衣物洗涤剂可以改变美国人清洗衣物的方式。有一天，当宝洁公司有能力时，也会以同样的方式影响其他国家的消费者。根据Datamonitor公司的数据，纺织物清洁产品的全球市场预计将于2013年增长至430亿美元 ，所以这很了不起。宝洁公司已经占有了该市场26.1%的份额，这是单一制造商占有的最大份额；凭借着其新型颠覆性衣物洗涤剂产品，宝洁公司现在已做好了抢占更多市场份额的准备。

宝洁公司巨大影响力的秘密在于“衣物洗涤剂浓缩化”，利用该技术可以在更低的浓度中压缩进更强大的清洁能力。21世纪初，宝洁公司完善了自己的技术，可以在液体浓度中压缩进两到三倍的清洁能力。这是个不同寻常的突破，不但改变了消费者的购物习惯，更引发了产业供应链经济的革命。下面让我们来看看原因。

消费者喜欢高浓度的液体，因为这种液体易于携带、倒出和保存。同样，零售商也青睐这种液体洗涤剂，因为它们占用的空间和货架面积更少，也就是说每平方英尺的销量会更高——这对于沃尔玛（Walmart）、塔吉特百货（Target）以及其他超市来说至关重要。而运输商和批发商则非常重视更小尺寸的产品，因为小瓶装的产品代表着更少的燃料消耗和更高的仓库空间利用率。环保人士也支持这种产品，因为它们不用太多的包装，并且与传统商品相比，它们产生的废弃物更少。

当浓缩液态洗涤剂首次上市时，宝洁公司的观察员曾怀疑，汰渍、格尼、奇尔及同类商品的小包装是否会分散消费者的购买力。他们很快就打消了这种疑虑，因为消费者开始抢购这些液态洗涤剂。宝洁公司对这种购买效果非常满意，于是决定在2008年将旗下所有的液态洗衣产品替换成浓缩型产品。2008年，这种浓缩液态洗涤剂使织物及家居护理产品的销售量增长了6%——在经济衰退期，这对于成熟市场来说是一个重大的飞跃，宝洁公司的最终效益也因此而额外收获了数亿美元的利润。

那么，像宝洁这种拥有超过170年历史的老字号公司，是如何实现持续创新的呢？答案就是，这个总部位于辛辛那提的公司对创新充满了激情，同时亦具备了成熟可靠的流程。

“与其他消费品公司相比，我们可以在更多的品类和知名品牌中实现创新。”宝洁公司前任首席执行官A.G.Laffley如是说。 他说，宝洁之所以会不断创新，是因为公司比竞争对手拥有更全面的科学技术，并且比其他所有消费品公司在创新和营销支持方面投入更多。这使得宝洁公司能够提供一种“持续的系统性创新流”，他补充道。

使宝洁脱颖而出的不仅只是创新投资的规模（但是与其竞争对手金佰利和联合利华相比，宝洁确实将其收入的更大一部分投资于研发工作），还有其创新的方式。只有少数几家公司具有同时追求颠覆性和持续创新的流程，而宝洁公司就是其中之一。这使得宝洁在其当前竞争的品类中保持着不断发展的势头，并能够进入周边市场或改造现有市场。几乎没有公司可以享受到这种待遇，因为它们不能同时兼顾不同的方面。出于对现有客户的承诺、或者投资者要求提交短期结果的压力、甚至是对中断现有收益流的顾虑，公司通常不愿意在创新方面有所投入，因为创新的回报水平无法准确确定。

如此一来，公司会发现自己无力追求“下一个伟大产品”。这个问题很多公司根本没有注意到，但却可能是它们要面对的最棘手问题之一。本章将会说明颠覆性创新和持续创新之间的差异，并列举两者兼顾的实例，还会概述思科的追求。

让我们先来描述这两种截然不同的创新类型以及它们在各行各业中所作出的贡献。 qvxuXQ8nh8MovIoThabqfyYWZTJW1hoCovKzsOTAwx12BxQSrUjXapGQpT6VW2Hs