2.6　创新切分法

很明显，同时进行内旋收购和创新培育的决策帮助思科建立了其在颠覆性创新方面的领袖地位。2010年1月，Clayton Christensen甚至将思科选为“Disrupter of the Decade”（十年颠覆者）。“在互联网上所做的每一件事都是由思科支持的，而思科还未完成其使命。”他说。

思科利用内旋收购进行的颠覆性创新进军语音、存储和计算市场，其收购对象分别为Ardent、Andiamo和Nuova。而ETG进行的创新培育亦帮助思科在企业视频领域占据有利位置。但这只是思科通过内部风险投资和外部风险投资创造持续创新及颠覆性创新的两种方式（见图2-3）。

但是，什么才是最佳途径？这取决于你的企业想要实现的目标。

比如，思科从两种方式中均有获利。而它是基于具体情况做出具体的选择。如果新创意与现有产品或上市战略步调一致，则思科会选择在内部培育此创意。反之，如果思科希望实现一些完全不同或不熟悉的目标，则通常会转移到公司外部进行。

尽管很困难，思科还是抵抗住了“所有开发工作都必须在公司内部进行”这种欲望，正是这个观念把许多同思科一样规模的公司拖垮了。同样，思科也拒绝相信只有小的新兴企业才能创造出新颖独特的产品。一般来说，成熟的公司惯于向一个方向发展，而新企业惯于向另一个方向发展，思科抵制住了这种惯性，因此能够从企业内部和外部选择最好的方式来创建颇具吸引力且相辅相成的系列产品和服务。

因此，思科可以同时为市场带来颠覆性创新和持续创新，也因而可以创造出变革性的价值。比如，为了确保其突破性的网真解决方案能够获得市场认可，思科需要设计出易于使用的产品。因此，思科转而求助于“呼叫管理器”（Call Manager）——其之前开发的用于通过互联网拨打电话的持续创新。这样一来，在纽约的销售主管只需轻点按钮即可主持与上海客户进行的实时会议。

颠覆性的解决方案和持续技术的融合不仅只是促进销售。它还能改变人们交流的方式。

鱼与熊掌兼得从未如此美妙。 htxRgGj7Eg6I1y3r8r1E8p+iK20n6bgToFc32knUfX0Wk6H3uzyOfa+wirwyFsYT