2.5　内部风险投资：反传统，团结

随着外部风险投资开始获利，思科转向企业内部，研究是否还有尚未发现的颠覆性创意可以开发。但是，在工程企业内部做此类研究是很困难的，因为这些企业会重点关注如何开发利用现有产品的潜能。因此思科创建了一个新兴技术团队（Emerging Techndogies Group, ETG）。此团队的主要任务是进行颠覆性新创意的开发，这些创意在投入生产的5~7年内可转化为10亿美元的市场机遇。

将一个创意的价值从一文不值增长到10亿美元，工作量可想而知，因此新兴技术团队需要在思科研发部（CDO）内部享有独特的规章程序。思科的ETG并不是附属研发单位，而是一个培育中心，旨在将创新想法转换为商业机遇，而不仅仅是专利或科学突破。与技术开发部门相比，ETG的规模很小，但却要负责公司最高端工程项目中的一部分，该团队的领导直接向思科的CEO汇报。

ETG具有独特的规章程序，因此思科在决定领导该团队的人选之前，进行了长期而艰难的思考。思科的管理层相信，这个团队的领导人不仅需要是世界一流的技术人员，还得能够预测商业趋势，并能在不扼杀创造力的前提下发挥大家的聪明才智。他们希望这个人既具有对公司的忠诚心，又具备独立企业家的思想。

有一个特别的人选进入了思科管理层的视线，他就是Marthin de Beer。

de Beer是南非人，于1993年移居美国，希望在硅谷闯出一片天地。他曾在南非创办了两家成功的新兴公司，1995年加入思科后终于找到了适合自己发展的道路。

在刚进入思科时，de Beer在交换机部门工作，该部门在20世纪90年代末期是思科内部飞速发展的大型部门。de Beer很喜欢大型企业能够提供的福利及稳定性，但他依然期望体会到创业环境所带来的活力与灵感。

当带领思科进军语音技术领域的机会出现时，de Beer欣然接受了挑战。但语音技术并没有强大的发展势头，也没有获得公司的广泛支持，de Beer发现他要带动的技术首先必须获得思科内部的支持。为了创造发展动力，de Beer围绕着以下几个方面制定了一个简单的战略：与他人和睦相处、找到狂热粉丝，并发展一些“灯塔顾客”。这个战略非常有效。

机遇于2004年再度降临。负责工程的前主管Charlie Giancarlo需要一个能够立即开始设计思科网真（Tele-Presence）的领导，网真是一种高分辨率视频协作的解决方案。尽管思科在工程方面实力雄厚，Giancarlo还是意识到这次风险投资所需的颠覆性创新与CDO通常进行的持续创新有着本质上的区别。这次的创新要求有不同的人员配备、不同的工作流程、甚至是不同的激励员工的工具。也就是说，思科需要创建一个新的团队。

看起来de Beer似乎是合适的人选，但是他却犹豫了。放弃自己所在的1500人的大公司，而跑去运行之前从未尝试过的新兴部门，这可是个很大的风险。他甚至怀疑他要被思科扫地出门了。“说吧，Charlie，告诉我，我是不是被解雇了。”他问道。但是Giancarlo重申了他的目标：在公司内部创建新兴部门。de Beer依然具有工程师的嗅觉，他知道大多数的创意都未能成功地转换为商业上可行的风险活动。他考虑的是，如果这次的实验不成功怎么办？de Beer就这一职位思考了两周，之后他打消了顾虑。“我会接受这个职位，”他告诉Giancarlo，“但是有个条件：请允许我失败；因为我知道我不可能总是成功。”

“你失败也没关系，”Giancarlo回答道，“只要你别失败得太频繁或者因为错误的原因而失败就好。”

最终，这两个人达成了共识，即每4个想法中可能有3个都会失败。但这个数据依然强于硅谷新兴企业的普遍失败率。他们认为，如果他们亲自挑选团队成员并能够获得思科其他组成部分的支持，那么他们可能会创造出一些伟大成绩。这样，新兴技术团队（ETG）就诞生了。ETG的任务明确，即创建产生新想法的渠道并提供以可重复方式将新想法引入市场的流程。

“整个ETG的目标都是为现存机遇的周边市场开发解决方案，这样产生的创意本质上也更具革命性。”de Beer说道。

由于思科特许ETG进行“颠覆性创新”的研发而不仅仅针对“产品”，因此ETG的工作方式与思科内部的常规产品研发团队也有所不同。事实上，ETG的整个创建过程也标志着思科企业文化的主要进化。ETG团队的组成、衡量方式、甚至是其用来开发产品的流程都与思科截然不同。例如，思科网真的开发过程始于纸箱和泡沫块，而不是数码相机、电脑和数字屏幕。ETG是从一个全然不同的角度进行视频协作的。

因此，“思科网真是经验的完整移植，而不仅是一项新技术。”Phil Graham说，他是思科ETG的副总裁，也是网真的主要架构师之一。“我们必须细致地考虑用户会有怎样的体验，每个细节都不能忽略。”这包括之前从未融入思科技术的方方面面，比如网真室内的家具和墙壁的颜色。之所以包括这些方面，是因为思科网真体验的一部分即是一张望不到边的会议桌，它能够与显示在电脑屏幕上的另一张桌子完美融合，有真实的颜色、尺寸及形状。如果ETG没有仔细考虑所有这些软性方面，则整个思科网真的价值定位（能够为处于世界各地不同地点的多个人举行虚拟会议，感觉像在同一间屋子内开会一般）也就不复存在了。想象一下：在发布产品之前，先在公司内部发动辩论。思科的领导者会考虑，网真的照相机应该具备缩放的能力吗？最终，公司决定不设置缩放功能，因为，有一位工程师如此描述：“人类自身是不能缩放的。”

思科ETG还有什么不同的做法？它以一种非常不思科的方式配置了一个团队。为了创建ETG，思科从公司内部筛选成熟可靠并带有反传统特质的领导者。公司管理层需要忠于公司的人，但同时也要求其思想的独立性和自由性。并且管理层并不一定希望由工程师来管理团队。ETG的首席技术官Guido Jouret就是一例。他具有IT系统管理背景，而不是产品开发背景。Charles Stucki亦是如此，他加入ETG时担任新兴技术培育部门的副总裁，并最终成为远程会议系统业务单位（TSBU）的总经理。他具有商业咨询背景，而不是新兴企业发展背景。他受聘提供客户和行业前景展望，以帮助思科针对具体挑战开发出更为精确的解决方案。随后，他制定了框架，帮助ETG复制其成功经验，并使ETG发展思路的方式系统化。

值得注意的是一些被ETG拒绝的候选领导者。一些真正的思想家毛遂自荐，希望加入ETG，但是ETG认为他们无法将思想转化为带来颠覆性业务机遇的流程，因此拒绝了他们。思科同时还希望在ETG中培育“白帽子”（具备洞察创意潜能的能力）和“黑帽子”（善于辨别缺陷及潜在的绊脚石）的多样混合能力。

接下来的问题是要给ETG多少资金。Jouret曾开玩笑地说思科的管理团队故意不让ETG吃饱。高级管理层认为，如果一个团队时间紧张、资金短缺，就会努力工作，更快地实现目标。因此，他们给ETG的预算金额最少，并迫使他们用有限的预算进行发展。在2008财年，ETG的预算仅占思科研发总费用的2.8%。但是，Jouret指出，这依然超过了硅谷的许多风险投资者在一年内的投入，并且如果对这些预算加以妥善利用，足以把事情做好。关键是集中注意力。这也是新业务流程至关重要的原因。

与思科的所有流程一样，ETG首先考虑的亦是客户。工程师在实施新创意之前，必须至少与30位客户进行交流。

“我们不会询问客户他们想要什么。这个问题通常会使他们想到的是如何对已有的经历进行进一步的改进。相反，我们关注客户的角色以及他们寻求实现的目标。此外，我们还会与非客户进行交流——也就是目前尚未购买过我们目标品类中的产品及服务的组织。这有助于产生真正具有颠覆性的创新。”de Beer如是说。

从一开始，ETG就在全力寻找新的创意。ETG鼓励工程师全力以赴，专注地处理自己手头上的项目。这意味着他们可以忽略不重要的电话会议、拒绝无关的任务分配，并谢绝外部的演讲邀请。这在思科内部是一个极端的文化变革，在思科的文化中，反应能力和职业化的礼貌周到是根深蒂固的。

虽然ETG代表了思科文化的转变，但是这个团队也继承了思科文化中的元素并化为己用。比如，自创建之初，ETG便采纳了思科的协作态度。ETG知道，思科自己的工程师可能淹没在繁重的日常工作中，因而忽略了近在眼前的众多好创意，于是ETG创建了I-Zone，这是一个内部在线社区，员工可以在其中分享、讨论和打磨新的产品创意。通过这个框架，ETG可以超越组织限制、地理距离，甚至是职能界限来钻研新的创意。I-Zone于2006年8月上线，至今，思科员工已在其中提交了超过1500条的创意。

为了鼓励跳出框架的创新，思科创办了一项竞赛，名为“I-Prize”，为思科外部的人提供了与思科分享创意的渠道。在YouTube、Facebook以及其他社交网站的大力推动下，I-Prize竞赛已经吸引了2500多位用户的参与，他们分别来自于104个国家和地区。在3个月的时间内，参与者提交了1100多条创意，思科认为其中的10%是值得认真考虑的。经过初步评审后，最终有12位选手入围，他们分别代表了五大洲的10个国家和地区。决赛选手有机会直接面对思科管理层人员阐述自己的创意。2008年10月，思科宣布来自德国和俄罗斯的团队取得了竞赛的胜利。他们获得了25万美金的奖金并有机会在思科工作以实现他们突破性的创意，当然，工作的范围无疑是使用IP技术提高能源利用率的商业计划。

为了帮助审查通过I-Prize和I-Zone产生的创意，思科转向一些绩效优异的公司主管寻求额外支持。通过思科行为学习论坛（ALF），这些主管可以审查提案并以独特的方式对其进行压力测试以研究其潜能。主管们被分配到各个团队，并需要在3个月的时间内将令人信服的创意转变为商业计划。思科基于主管在之前工作中表现出来的投入度和热情而进行选择，被选中的主管日夜工作，为新创意确定目标市场、评估竞争环境、制定打入市场的战略，等等。之后，这些主管向高级管理层汇报他们的业务计划，汇报方式与硅谷中的新兴企业向风险投资者汇报创意的方式大致相同。思科会资助这些创意中最为优秀的，并围绕着它们开展业务。

为确保适当评价来自思科内部和外部的创意，ETG制定了一个独特的流程，可用于确认、评估、培育新创意，然后将其应用于实际或放弃使用。通过此系统化的流程，思科不用进行大量的猜测工作，更易于评估创意是否具备产生商业上可行的颠覆性创新的潜能，而不以创意者的热情为评估标准。在创意培育从一个发展阶段进入下一个发展阶段时，思科会采取一些具体的行动（见图2-2）。

与行业中其他的培育团队采取的措施不同，思科的ETG在新的业务达到1亿~2亿美元的销售额前都会对其进行培育。（其他公司通常都会更早地将新的“大项目”转交给传统的销售部门，在某些情况下，当新机遇的收入达到1000万美元时即会转交。）但是，思科相信，ETG的创新应该可以达到更大范围的系列标准，而不仅仅是简单的销售数据，因此思科组建了一个专业的ETG销售团队，由新产品和品类专家构成。ETG销售团队与传统的销售和渠道组织基本一致，但其仍然保持一些独立性，只向de Beer汇报，而不属思科的销售领导管辖。ETG销售团队就像是新兴企业，这可以确保ETG的销售人员始终完全致力于推动新兴技术。最终，这种方式可确保新兴技术能够更加顺利地转化并融入思科主流组织。

“我们会在整个培育流程中追踪关键阶段点和里程碑的进度。在评估和调整战略以及决定是否继续进行下一阶段时，这种进度是需要重点考量的因素。”de Beer说道。

令人惊讶的是，思科不会在ETG产品尚未完成时将其销售给任何客户。思科会基于客户对早期产品限制的理解对其进行资格预审，客户必须通过预审。原因很简单：新产品不会具备满足所有客户的全部功能特性。因此，思科会选择产品初始功能集可以满足或超出其需求的客户。思科要寻找的不是只看不买的客户，而是灯塔客户，能够欣然接受并展示思科的颠覆性创新，就像为他人指引方向的灯塔。简而言之，ETG寻找的客户是具有类似的开拓性思维的人，也可以称之为早期采用者。为了识别出这些客户，思科指导客户发现自己真实的想法，询问他们如何评价此类购买以及他们愿意为颠覆性创新支付的金额。

这种方法似乎是行之有效的。

2007~2009年，ETG的销售额增长了近9倍。这个团队创造或识别出了9个颠覆性机遇。其中，有3个已经面市并获得了巨大成功。在7年内，每个机遇的价值都超出了10亿美金。还有4个已开始实施并处于培育的初期阶段（收集客户反馈、细化市场焦点以及制定合适的解决方案），而剩下的一个已被终止。

那么，最早的网真雏形有怎样的发展呢？

2010年初，ETG完成了网真的培育并将其重新整合至思科的主流业务中。如今，网真技术已成为思科发展速度最快的产品之一。

ETG作为业务单元运行的原因之一是，ETG团队明白信任、激励和架构对团队有怎样的推动效果。ETG开创了允许失败的文化，从而建立了信任感。该团队还制定了对新兴企业颇有效果的各种激励措施（想一下以“投资”模式运营的单位的实际利润预期），并构造出了鼓励参与、避免自满的架构。 XLaiGqUcVIXcIy96MH5LqHXm6MLk3FW1m0aXvbfwB/M7DBr3DDsNsWfxbVR4nVQc