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思科位于加州知名的硅谷，那里汇聚了无数的创新者，他们改变了整个IT行业，因此，思科毫无疑问地注意到了创新可以带来的财富以及自己所处位置的能量。我们不用去深入探讨硅谷的传奇，但值得一提的是这片区域是创建公司的理想之地。这里汇聚了世界一流的工程师、口袋满满的风险投资者、雄心勃勃的企业家，以及经验丰富的专业人员，他们从事的行业包括工程、法律、公共关系、市场、销售和企业发展所需的所有其他领域。硅谷是孕育颠覆性创新的理想场所。
思科本身就是一个极好的例子。1984年，斯坦福大学的科学家们创建了思科，思科所带来的颠覆性科技改变了人们沟通合作的方式。
但是，当发展到一定程度后，思科开始不那么像无畏的新兴企业了，它更像是一个成熟的市场领导者。这是一定会出现的情况，特别是在思科年销售额逐年攀升，突破了10亿美元、50亿美元以及100亿美元之后。
思科在成长为大型企业的同时，它的领导者也开始担心企业产生的持续创新多于颠覆性创新。但这是为什么？毕竟，思科拥有众多世界一流的工程师和优秀的思想家，就像圣·何塞许多有前途的新兴企业一样。随着思科不断深入地研究这个问题，答案也越见清晰，问题存在于企业内部。完善到一定程度的业务流程实际上阻碍了颠覆性创新的进程。像是自然规律一般，思科的最佳实践系统性地排除了非标准性的思想，并且只支持那些能够立即带来直接回报的想法。
在许多情况下，这是运作良好的业务，能够获得利润和市场份额。但这些做法并不会促进创造力或灵活性，而这正是突破性创新通常所需要的。思科越专注于改善现有的产品，企业中可以进行颠覆性创新的范围就越少。这使重视创新思想能量的思科领导者感到沮丧。这是很多大型企业都会出现的问题。在极少数情况下，成熟的企业也会将颠覆性技术作为重中之重，但是，这通常是因为高级管理人员的一时兴起，并不能融入到企业文化和工作流程中，因此也无法孕育颠覆性创新。
就像作家Christensen一样，思科的领导团队也深知这一点。因此，思科寻求在快速发展的新兴企业中进行颠覆性创新，这些企业既不用承受来自华尔街的期望，也不用顾虑老顾客的需求。它们无需害怕占用已有的产品线，也不必担心会让原有顾客失望，可以自由追寻自己的创意。从创建早期开始，思科便始终做好了准备，收购创造颠覆性技术的优秀公司。
当然，在公司外部寻找突破性创意也存在问题，即伴随而来的不确定性。在考虑收购时，思科会研究该公司领导团队的层次、公司文化以及其技术的独特性。这些技术确实具有突破性吗？这些技术能够始终与众不同吗？能迅速实现商业化吗？这些只是思科要考虑的少数问题。然而，尽管思科尽职调查，并且在收购方面具有丰富的成功经验，但是在每次收购时，思科都需要承担风险，并且是非常昂贵的风险。
如果思科能够早点介入这些公司来减少这种不确定性会怎样？这样，在利用新兴企业的创业精神方面，思科是不是能够处于更有利的位置？思科内部的许多人都开始考虑这种可能性。
这种思想促使思科通过外部风险投资（即内旋）来寻求颠覆性创新。内旋类似于传统的收购，但有几点显著的差异。在内旋收购中，出于特殊考虑，思科会对该公司进行早期投资。其中包括：选择在达到预先设定的客户数和销售里程碑时购买该公司，以及在恰当的时候有权利对管理进行监督。在一些情况下，思科还会派遣一些重要员工去内旋候选企业提供额外的指导，以此来帮助公司发展。
由于内旋收购具有独特性，因此它们可以提供所有方面最优秀的特性：能量、创造性、新兴企业的活力，以及成熟集团的规模、管理技能、市场途径和资金实力。在评估内旋收购的候选企业时，思科会寻找与其技术标准相吻合的颠覆性技术、适合其商业模式的产品以及满足其客户具体需求的创新。内旋企业的收购价格与其达到的绩效里程碑密不可分，这样就可以降低思科收购的风险。
虽然有这些优势，但是内旋收购不一定是追求颠覆性创新最方便的方式。特别是在内旋收购结束后，将前员工遣返回思科主公司时。比如说，为了让这些员工愿意承担风险调整其职业生涯的发展方向，思科可能会在重新整合时给予调到内旋公司的员工一些奖励。然而，这种举措以及其他的安排如果处理不当，则可能会使员工丧失斗志。
此外，完成内旋收购比传统收购更耗时。整合期往往很快，但是潜伏期需要花费相当长的时间。如果需要考虑上市时间或者需要一个全新的商业模式，思科通常会选择传统收购，而不是内旋收购。但是，如果思科的目标是获取其市场周边领域中的颠覆性创新，并且上市时间也不是首要因素，则内旋收购模式是非常强大的。
内旋收购不仅对思科有吸引力，对新兴企业也有好处。如果有成熟公司提供资金援助和管理监督，新兴企业会更容易获得成功。除此之外，强大的后援也可以帮助新兴企业形成适应市场需求及合作伙伴能力的技术。内旋候选企业所面对的融资、运营和上市方面的问题都降至最小限度，因此企业可以专注追求工程上的目标。
2008年，思科的CEO John Chambers总结了自己的思想，归纳出内旋收购模式适合于帮助公司将颠覆性创新引入市场的原因：“内旋收购的优势在于，你可以近距离分享你的技术、经验和产品路线图，以协作方式开发出具有良好集成性的产品。与传统收购方式相比，内旋收购的技术能够在更短的时间内成为思科技术架构的一部分。其次，通过内旋收购，思科可以将收购价格与产品收入及与收入相关的利润联系在一起。这种以结果为导向的方式避免了在评估收购价值中通常存在的挑战。”
由于内旋收购具有以上及其他优势，思科从20世纪90年代中期便开始了有效的内旋收购。这些收购帮助思科进入了周边市场，而通常这些创意比收购之初更具有颠覆性。下面我们以存储技术为例。
在21世纪初，存储对企业客户来说日益重要。企业所用的每个应用程序（包括电子邮件、ERP系统和数据库）都要求有专用的存储解决方案。这对IT规划者来说是个问题，每一年，他们都必须为存储设备投入更多的资金，用掉越来越多的预算。由于无法准确预测存储空间，他们往往会过度购买，以确保存储能力。这令他们非常沮丧。这些存储设备都连接在思科的网络中，所以，思科看到了市场机遇，可以通过在网络上共享的方式来帮助客户整合、虚拟化及管理其存储设备。当思科向客户提出这种观点时，客户都给予了非常肯定的答复：“好的！”
存储区域网络正是思科所钟爱的市场类型：前景广阔、与网络市场相辅相成、正处于转换期，并且与客户高度相关。思科的领导者知道能够帮助客户解决这一问题的公司就会获得利润。思科需要的只是一个颠覆性的创新。
这使得思科注意到了Andiamo, Andiamo是智能存储网络技术的早期开发者，这一技术可以让客户在一个安全的集成平台上实现不同设备的集成。因此，也可以更高效地利用存储设备和管理成本，从而节省资金。
思科于2001年初开始投资Andiamo，并于2004年2月完成了收购。当时，Andiamo每年的销售额可达1.3亿美元，这对于成立仅三年的公司来说是个惊人的成就。究其原因，Andiamo的联合创始人兼思科总裁Mario Mazzola认为，这是因为思科经验丰富的老员工能够与技术领先的新兴企业合作，帮助提高销售额、进行工程、市场营销、客户支持以及制造的扩充，这些都是企业成功所需的因素。收购之后的5年内，最初由Andiamo开发的技术在存储领域外也对思科起到了关键作用。比如，Andiamo的软件现在是思科Nexus 7000系列交换机的操作系统。如今，思科在高端模块存储市场中占据了超过50%的份额。
借助Andiamo的成功，不久之后，思科将会再次应用内旋收购模式，这次也是思科进行的最大赌博之一：虚拟数据中心。
从本质上说，数据中心是所有业务计算的中心。它们用来存放为大型企业管理信息和通信流的成套服务器。这些服务器无所不能，可以处理资金数据、存储数据、提供应用程序等。通常，大型企业会将IT预算中很大比例的资金用于维护其数据中心。也就是说，思科的客户会花费数十亿美元来管理日益复杂且缺乏弹性的基础设施。
思科发现了更好的方式，特别是在其初次尝试利用存储创新技术打造数据中心之后。思科相信，网络、存储和虚拟化技术这三个元素可以在一台虚拟服务器上实现数据中心的各种要求，因此，可以降低成本和复杂度。思科知道竞争对手利用这一机会只是时间的问题，而思科内部并不具备进行这种创新的架构。
但是，有一家新兴公司可以。
这家公司就是Nuova，它是一家位于圣·何塞的新兴公司，专门制造高性能的数据中心基础设备。像Andiamo一样，Nuova可以提供利用思科网络架构的颠覆性创新。这家公司的虚拟化技术改变了大型网络和计算设备共享通信和信息资源的方式，也为客户提供了巩固供应商和降低成本的另一途径。
思科于2006年8月首次投资Nuova，并于2008年4月完成了对Nuova的收购。如今，该公司的技术成为了思科统一计算系统（思科进入虚拟化计算市场的初次尝试）的基础。只有时间才能证明这种举措是否可以得到回报，但是早期的指标已显示出了积极的趋势。
“革命、前沿、技术发展水平。这些单词和短语与IT领域太多的产品关联在一起，因此它们变得枯燥无味，不仅毫无价值，还是消费者早就预料到会看到的词语。而事实是，真正具有创新性的产品少之又少。即便如此，思科的统一计算系统却能够符合人们的需求。”科技期刊《Infoworld》2009年11月版这样写道。
思科从内旋收购中获得的回报是不可否认的。这源自于坚定地关注客户成功，而不是内部指标。比如，思科会基于能够满足客户具体需求并可带动收入的解决方案来衡量并激励其内旋候选企业，并不会只考虑技术里程碑。这种以客户为中心的思想保证了市场相关性并可使协作团队重点关注一系列共同的目标。
尽管颠覆性创新颇具吸引力，但其能量并不仅限于此。将其与持续创新配合使用，可产生真正的倍增效应。只要有可能，思科即会希望将颠覆性创新与持续创新互相促进（见图2-1）。例如，Nuova和Andiamo的内旋收购就成倍地促进了这种交叉应用。交换机产品的创新帮助思科在存储市场上实现了颠覆性创新，从而加速了下一代交换机产品的产生。思科也因而能够打入统一计算市场。
图 2-1 鱼与熊掌兼得——持续创新和颠覆性创新
内旋收购大大加快了思科颠覆性创新的进程，使思科能够进入诸如语音、存储和计算等关键市场。尽管外部风险投资发展前景良好，但是，它只是思科颠覆性创新等式中的一半。等式的另一半来自于思科内部。