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艾美加、宝丽来和其他公司如果能拥有同时追求颠覆性创新和持续创新的流程，那么它们的结局可能会有所不同。宝洁却拥有这样的模型，可以为公司持续不断地带来利润。其中包括“企业创新基金”，这是一个企业内部的风险投资部门，可提供资金用于测试高风险高回报的构思，并确定这些构思是否需要额外的资源。宝洁公司的“FutureWorks”事业部专注于研究可以在世界范围内发展新业务的创新。
与宝洁公司一样，思科也相信同步追求持续创新和颠覆性创新是公司需要完成的最重要的任务之一。关键是要为这两种创新分配同样多的精力，并使其相辅相成。
让我们了解一些背景知识：在2008财年，思科在研究和开发方面共投入了52亿美元的资金，占其收入的13.2%。这一比例与其他科技领导者大致相符，其中英特尔（16.4%）、微软（13.5%）。
思科内部负责投资的团队是思科研发部（CDO）。CDO在许多领域进行了创新投入，包括核心网络视频、可视化软件，以及协作等。这包括思科追随者所熟知的产品，也包括思科所追求的不为多数人所知的技术。比如微处理器。这听起来很不可思议，但是在全球领先的面向高复杂度设计的半导体设计公司中，思科也占有一席之地。事实上，思科的设计足以匹敌微处理器的全球领导者英特尔。
想象一下：通常用来描述芯片复杂程度的两个基准指标是每个芯片上包含的核心数量和晶体管数量。在我写这本书的时候，英特尔最新的高端微处理器Core i7可在每个芯片上包含最多8个核。这已经很多了。但却比不上思科的Quantum Flow处理器，该处理器可在单一芯片上包含40个核，最高频率可达1.2GHz。对于外行人来说，这代表什么呢？英特尔和思科在解决两个不同的问题时，想象一下，有这么一个设备，它可以在一小时内搜索以各种语言编写的所有书籍。这就是Quantum Flow处理器的能力，它也是思科汇聚业务路由器（ASR）的核心。
思科高级副总裁Tony Bates、Kathy Hill和Pankaj Patel的任务是同时开发持续创新和颠覆性创新。多年来，他们取得了骄人的成果。比如，持续创新引导使用竞争产品的消费者首次购买思科产品、提高了现有客户的忠诚度并帮助公司进军周边市场。有了持续创新，思科的毛利率多年来一直维持在60%以上，这是任何一个专家都没有料想到的。
我们以以太网交换机为例。思科逐步完善其以太网交换机，最终使其成为连接办公环境的首选产品。在达到了这一市场位置之后，思科随后又看准机会，将其他类型的网络设备也引入市场来扩大其影响力，比如无线接入点。这是数以百万计的消费者继将服务器、个人电脑和笔记本电脑添加至自己网络后的又一选择。但是这种新型设备通常缺少自己的电源，所以必须进行增强后才可添加到IP网络，思科提供了这种增强性。这种持续创新产生了“统一通信”系列，使用这一系列的产品，消费者可节省数十亿的通信成本，同时还可提高已投入使用的设备的效率。
这种努力还产生了一种管理电力消耗的新型产品系列。由于目前对降低能源成本的推动和对更环保技术的投入，这一成果出现的时机再合适不过了。使用思科EnergyWise系列产品，消费者可以采用中控的方式根据需要来开关网络设备。这不仅包括传统的数据通信设备，还包括之前在其他网络中运行的产品，比如加热或制冷设备、照明系统和安全设备。思科的创新令其突破自身传统基础的框架，成为各类市场中举足轻重的企业，不但超越了竞争对手，还开启了通向新机遇的大门。
除了在持续创新方面的成功，思科还希望以更可预测的方式来加速颠覆性创新。思科为同时追求颠覆性创新和持续创新所采取的一些步骤会在本章余下部分中详细介绍。这些成就要求思科尝试两种新颖别致的想法：一种是利用来自公司外部的最佳构想，另一种是充分使用思科内部产生的好点子。第一种想法即尝试以“内旋（spin-in）”形式进行外部风险投资，第二种想法则是通过创建新的业务部门来进行内部风险投资的计划。
下面我们来说明这些努力所取得的成果。