领导力的“推力”与“拉力”

领导力有时候需要推力，有时候需要拉力，推力和拉力哪一个更好呢？什么时候需要推力？什么时候需要拉力？

在一次高管领导力的课堂上，一位身价百亿的董事长显得很兴奋，对“四动模型”赞不绝口，在晚饭席间，他很谦虚地说：“沈老师，我能不能给您的‘四动模型’改一个字？”我回答说：“您别客气，请说。”于是，董事长说：“我能不能把‘四动模型’中的‘推’改成‘拉’？”我知道他话中有话，便问他：“为什么呢？”他是这样回答的：

“你看，老师，您都是在大公司工作，你们的团队人才济济，流程制度规范都很清晰。领导者只需要在适当的时候做推动就可以了。但是，在我这不行呀。我们这里的人才不足，流程制度也不健全。执行的时候，恐怕‘拉动’比‘推动’更好。”

这位董事长自己文化水平不高，但是极有悟性，他在餐巾纸上给我画了起来。一个一个相连的圆圈，形成一个链条。董事长说：“您看，如果我们只是从后面推，由于中间的环节很薄弱，链条就会变形，方向就会跑偏。最好的方式，还是领导者在前面拉着，团队一起跟着向前走。”

这位董事长的直觉是对的，他的选择也是明智的。越是在团队能力不足、体系不成熟的情况下，越需要一个强有力的领导者拉着团队前行。有一句耳熟能详的话，“火车跑得快，全靠车头带”，讲的就是这个道理。我如今把这个链条案例命名为链条理论。

但是，世界在变，你也得变。以前的绿皮火车，怎么跑也就几十公里，从北京到上海，都要一天一夜。如今的高铁，不到5个小时，就能从北京跑到上海。绿皮车为什么跑不快，就是因为太过依赖于火车头。动车为什么跑得快，那是因为每节车厢都有动力。

因此，就领导力而言，显然既需要“推”，也需要“拉”，推拉并举，产生合力。什么时候“推”多一点，“拉”少一点；什么事情上“推”多一点，“拉”少一点，这是一门艺术，需要因时、因地而异。一般来讲，当团队能力强，体系完善的时候，可以“推”多一些，多一些授权和放权；反过来，当团队能力不强，体系不完善的时候，可以“拉”多一些，多一些示范和引导。

中国的企业家们都是极有智慧的。事实上，京东的人才战略，采用的就是推拉模式。刘强东要开展一项新业务，就会满世界去寻找行业内的顶级专家，然后把团队交给他，让他带着团队跑。团队可能能力不足，可能没有经验，但只要有一个好的空降兵，一个能人，带着大家跑，带着团队学，项目就能够快速地启动。互联网公司与传统制造产业不同的一点，也表现在这里，大家都是通过挖人、猎人，来快速地拓展业务，培养的速度满足不了互联网公司快速发展和扩张的需要。有人戏称，这是一个人才打劫的时代。这种大马拉小车，拖泥带水往前跑的方式，造就了互联网公司的分分合合，事实上，互联网公司的发展，更多的是靠技术和产品驱动，而非管理和领导。 X8FhEbkDYR5Hnc/+ssbUDWK4H5reXdjvFhwQRZ8TUZGMSfL4khySQeGLeG//WVDl