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借用当下IT与互联网技术的新语言，领导力可以分为软权力与硬权力两个部分。一个人有领导职位，往往拥有一定的职位权力，我们把它叫作“硬权力”，但拥有职位权力，不一定拥有领导力。事实上，我们看到很多拥有同样职位权力的人，却拥有不一样的领导力。在职场工作中，领导力是职位权力和非职位权力的叠加，是硬权力和软权力共同发挥作用的结果。
职位权力是硬权力，是领导力的基础；非职位权力是软权力，是领导力的高阶部分。领导者的硬权力往往是确定的，是一个常数，受到时空限制的，而领导力的软权力则是不确定的，是变化的，拥有无限的可能性。同一级别的领导者虽然拥有同样的硬权力，却可能因为软权力的不同，而拥有完全不同的领导力。领导力既与领导权力和领导能力相关，又与领导者的魅力和魄力相连。
在这个世界上有两种人。 一种人是晋升后拥有很高的职位权力，拥有很大的硬权力，却缺乏相应的领导能力，缺乏领导的软权力。 在实际工作中，其表现出某种程度的不胜任现象，尽管有了领导岗位，但领导的素质与能力远远没有到位。之所以如此，是因为彼得原理（The Peter Principle）的作用。彼得是一位管理专家，根据千百个有关组织中不能胜任岗位的失败实例的分析，归纳出一种现象叫作彼得原理。他发现一个特别有意思的现象：在一个等级制度中，每个人都会被不断提拔，一直到一个他不能胜任的职位为止。彼得指出，每一个员工在原有职位上工作成绩表现良好，也就是胜任，就将被提拔到更高一级的职位，因为如果不被提拔，人才就有可能流失。如此这般，人才总是不断被提拔和任用，一直到他所不能胜任的岗位。由此彼得的推论是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。在众多的官僚层级组织中，我们发现的真相是，工作任务多半是由尚未达到要求、不胜任阶层的员工完成的。一个真实而无奈的现实是，每一个职工最终都将达到自己的彼得高地，在该处他其实是不能胜任的。
人们又是如何被提拔的呢？往往有两种方式。其一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我成长和进步等。在一个非竞争的环境里，在一个不健康的文化中，相互拉动式的提拔情景并不少见。于是很多人，可能有职位、有权力，却没有领导能力和领导力。
还有另外一种人，他们拥有很强的领导力，拥有很多的软权力，但可能缺乏相应的职位或岗位，缺乏相应的硬权力。 在这种情况下，也有两种人。一种人可能悲观失望、愤愤不平，在抱怨和委屈中生存，不断从优秀走向平庸。事实上，社会是一个大熔炉，环境是一个大熔炉，有人在此得到磨砺，走向成功；有人在此沉沦，走向失败。当然也有另外一种人，他们坚信世界是公平的，软权力是自己的，领导力是自己的，他们只是缺乏一个机会，所有的不公平其实是环境在考验他，看他是否有真才实学。大数据表明，当一个人拥有足够多的软权力的时候，硬权力一定不会离他太远，成功只是早晚的问题。这是所有成功人士的一条必由之路。
有一个神秘的领导力方程式，在硬权力和软权力之间，要先有软权力，后有硬权力。无论从哪个角度看，领导力的提升与领导职位的晋升之间都存在很大的因果关系，而且是强关系、正关系。在本质上，领导干部的成长是领导干部自我修炼和自我提升的一个过程。
如果一个人先拥有的是职位权力，可能是一种幸运，也可能是一种不幸。如果先拥有了职位权力，却缺乏相应的软权力，缺乏与之匹配的素质与能力，就要经常提醒自己，要慎用硬权力，应该努力学习、认真做事、谦虚做人、谨慎对待自己手中的硬权力，少使用硬权力，多使用软权力，这往往是一种更明智的选择。历史的经验告诉我们，滥用硬权力的结果只有一个，今天给予你硬权力，明天还可以被收回。
刘峰教授对硬权力与软权力有过一段精彩的描述。他说：硬权力是外在的、法定的、有限的和强制性的，带来的只能是下级对上级的服从，它是一个“常量”。不管你的能力大小，只要居于同一职位，就能拥有相同的硬权力。硬权力不是万能的，但没有硬权力又是万万不行的。软权力是内在的、个人的、无限的，它是一个“变量”，带来的是下属和群众对上级领导发自内心的认同。软权力来源于领导干部高尚的品德、过硬的作风、超群的能力、丰富的经验和卓越的绩效等，这些都是与个人相关的素质与能力。
总之，用一个公式表达， 领导力=f（硬权力、软权力） 。领导力并不是简单地等于硬权力与软权力之和；领导力更像是硬权力与软权力之积， 即领导力=硬权力×软权力 。当一个领导者缺乏信誉，不被人信任的时候，其硬权力往往不起作用，至少要被打一个大大的折扣。软权力是领导力的基础，信誉是领导力的基石，最终软权力就像是领导力的一个二极管，一个真正的放大器。多使用软权力，少使用硬权力，是卓越领导者的领导力特征。