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中国的企业在过去是很少讲领导力的，只讲执行力。中国的老板们也都普遍认为，他们不缺领导力，缺的是中下层的执行力。大家对执行力情有独钟，开口闭口执行力，会上会下执行力，因为这样就可以推卸领导者的责任。万科的郁亮不愧为北大的高材生，他是中国大公司CEO中第一个站出来指责执行力的人，他认为“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段”。这是他在一次媒体见面会上的讲话，他甚至提及自己也不建议万科的同事看执行力方面的书。背后的原因不难理解，部下执行力差，往往是老板领导力弱的反映。
“执行力”一词的流行，始于拉姆·查兰的成名之作《执行》一书，中文版在2003年出版。翻开该书的第一页，上面赫然写着“献给杰克·韦尔奇，他是我们这个时代最杰出的执行者”的字样。当时的杰克·韦尔奇号称“世界第一CEO”。遗憾的是，在我校对这本书的时候，杰克·韦尔奇先生离我们而去了。谁为这本书写了序？是当时联想集团的柳传志，柳传志是那个时候“中国第一CEO”。柳传志在序言中写道：“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统过程，企业领导人只有将战略、人员与运营进行有效的结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。”至于作者本人，则开宗明义：“执行应当是一名领导者最重要的工作。”这样看来，对于企业的各级管理者来说，执行和领导几乎就是同义词了。事实上，执行力与领导力，是不同范畴的概念，在大多数情况下，当我们谈及执行力的时候，指的是下级对上级；而当我们谈论领导力的时候，指的则是上级对下级。这是执行力与领导力的一个不同之处。
在另外一个层面，执行力与领导力又密切相连。上级有领导力，下级才可能有执行力。领导力与执行力是呈正相关的关系。如果用一个公式，就可表述为： 下级的执行力=上级的领导力。 一名领导者，可能既是下级，也是上级，因此，优秀的领导者既要有执行力，也要有领导力。
王总让刘会计做一个财务核算，周五提交。刘会计很认真，周五按时提交了报表，公司的营收情况及应收、应付账款等，也一目了然，但王总不满意。为什么呢？王总关注的重点是几个事业部和区域的营收情况，特别是与去年的对比，月度增减与趋势变化。由于王总没有交代清楚目标，导致刘会计没有提交上级想要的结果，这样的事情恐怕不是个案。
下级完成的工作，不是老板想要的，如果要追究责任，打谁的板子呢？
有人说要打老板的板子，有人说要打下属的板子，还有人说双方要各打50大板。这个问题我们分开来讲，一码事归一码事。从下属的角度看，一个好的下属，一个好的员工，做一件事的时候，如果把老板的意思理解歪了，一定是下属的错，一定要被打板子。一个好的下属应该怎么做呢？一定要问清楚老板：
老板，我复述一下您的要求，看我理解得对不对？
您的意思是……
您要求的重点是……
您期望我做的是……
……
如果这样与老板确认，出错的概率就会大大减少，可惜很多人不会这样做。
当然，对上级而言，一个好的领导，在交代一件重要的工作的时候，都不会给下属犯错误的机会。老板应该怎么做呢？图3-4的五步流程，是一个非常好的工作方法。
图3-4 任务布置的五步流程
上级给下属交代一件事情，除讲清楚工作的任务外，还要强调重点，好的领导还会强调意义。光单向地讲一遍还不够，一名有领导力的领导还会主动寻问，特别是对那些没有经验的、第一次安排的、容易出错误的重要事情。老板要问：
小刘，能不能请你复述一下，我刚才交代给你的工作：
工作的目标是什么？
工作的重点是什么？
需要注意的问题是什么？
我期望的报告格式是什么？
……
总之，当我们在强调下属的执行力时，也一定要强调上级的领导力。领导力与执行力，是一个手掌的两面。没有领导力，不可能有执行力，更不可能有好的结果。拉姆·查兰在《执行》一书中（请注意，是《执行》，不是《执行力》）指出了执行力不高的三个方面：
第一，公司的战略不清，方向不明，目标也不具体，造成执行力低下；
第二，公司的组织架构和流程问题，导致执行力低下；
第三，选人、用人不当，特别是上级不懂得培养人、训练人、赋能于人，造成执行力低下。
那些简单粗暴的执行力案例，如《把信送给加西亚》《没有任何借口》，不过是领导者推卸责任的借口，现在是该反思领导力的时候了。先有领导力，后有执行力，在知识经济的今天，在充满不确定性的时代，领导者有领导力，下属的执行力才会更靠谱。