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人们对领导力有太多的误解。领导者有权力，但有权力不一定就有领导力。人们喜欢权力甚过领导力。我们在课堂上，让大家做选择，喜欢要权力还是领导力，有领导调侃回答说：我们喜欢硬权力，那些伟大的领导力理论，还是给老师留着好。
德国社会学家马克斯·韦伯认为：“权力意味着在一定社会关系里，哪怕是遇到反对，也能贯彻自己意志的任何机会，不管这种机会建立在什么基础之上。”权力展现出的是一种对他人和团队的控制的力量，以及对资源的支配。从影响力的角度看，权力是可以影响人的，在这种意义上，权力是影响力的一部分。但是权力并不总是有效，有权力并不一定有领导力，因为权力是一种强制性的力量，至于他人心里是否真的愿意，是否真的服从，则是另外一回事。有的人身居高位，看似有很大的权力，却没有多少影响力，我们把这样的人叫作傀儡；有的人没有什么权力，但是他的影响力很大，比如，思想意见领袖。莎士比亚的戏剧《李尔王》中有一段台词，让我印象极其深刻：“在您的神气之间，有一种什么力量，使我愿意叫您做我的主人。”这才是真正的领导力！
权力是一剂猛药，效力很高，却容易让人上瘾。意大利的古典政治学家马基雅维利在《君主论》中指出：被畏惧远比被热爱好得多，也就是说更为有效。这是马基雅维利的权力观，一种统治阶级的权力思想。
权力是一把“双刃剑”，就像弹簧，哪里有压迫，哪里就有反抗。压迫越大，反抗越强。但是，权力同时也是领导者的一种资源，权力可以影响决策，权力可以控制过程，权力可以影响结果，权力甚至可以操纵思想。权力可以是有害的，权力也可以是一个中性的工具。优秀的领导者要注意权力的双面属性，学会正确地运用权力。
美国的社会心理学家约翰·弗伦奇和伯特伦·瑞文早在20世纪50年代就提出了关于权力的五种来源，分别是法定性权力（legitimate power）、强制性权力（coercive power）、奖惩性权力（reward power）、专家权力（expert power）和参照性权力（referent power）。我把这个模型稍做一点修改，把强制性权力与法定性权力合并在一起，增加一项个人魅力，形成一个新的权力的五种来源，请见图3-2：
图3-2 新权力来源模型
法定性权力来源于组织中的地位，基于组织的任命，如企业中的总经理、总监等。家族世袭的地位，也是一种法定性的权力。法定性权力是受组织保护的，拥有资源的支配权，同时具有一定的排他性。法定性权力如果用一句通俗的话来表达，就是可以发号施令。
法定性权力可以是长期的，也可以是短期的，或是临时的。比如，网络矩阵组织中的项目经理，其权力来自项目发起人签署的项目章程，授予其动用资源和管理项目团队的权力，项目结束后，其法定的权力也相应解除。
奖惩性权力包括奖励和惩罚两个方面，它是基于法定的或流程的权力，对他人实施物质与精神的奖励与惩罚，以达成领导者或组织的目标。如加薪、晋升、授予荣誉。好的奖惩不仅是指官位升迁等，还有表扬与批评，事实上，表扬与批评是所有领导者的一项重要权力。如何表扬，什么时候表扬，是公开表扬，还是私底下表扬，是领导力的一种艺术；反之，什么时候批评，是公开批评，还是私底下批评，也是领导力的一种艺术。
表扬和批评是公开的好，还是私下的好呢？这要因人而异，因事而异。一般来讲，表扬要公开为好，批评要私下里为好，但是也不尽然。什么样的批评需要公开，且公开后的效果更好呢？有一句成语，最能反映批评的艺术，叫作“项庄舞剑，意在沛公”。表扬也好，批评也好，有时不仅仅是冲着当事人去的，更多的还想警示其他人，帮助团队不犯类似的错误。因此，当批评涉及的是一个团体行为，公开比不公开要好。
表扬和批评，哪一个应该更多一些呢？在这方面，美国著名的市场调查公司盖洛普做过一个研究，提出了一个非常有意思的PNR公式，即表扬对批评的比例。
想象一下，一个好的团队，一个好的领导，对下属的表扬与批评的比例应该多少为好？有人说，2∶1；有人说5∶1；还有人说10∶1。盖洛普公司的建议是3∶1最好。当然，在这个方面，社会科学与自然科学不一样，不能那么教条地去理解。比如，表扬对批评的比例4∶1行吗？2∶1行吗？答案是可以的。在这里，表扬对批评的比例，显然与团队的情况有关，比如，团队所在的行业、团队的发展阶段，以及企业的文化等。但盖洛普公司的PNR数据，有两个结论不能违反。其一，表扬必须多过批评；其二，不能只有表扬，没有批评。现实生活中，什么样的领导，只有表扬，没有批评呢？我们发现，往往是一些老好人，那些没有原则的领导者，才会只表扬，不批评。一个好的团队领导者，一定要学会和运用好PNR公式。
非常有意思的是，对于企业组织而言，盖洛普公司的建议是，表扬对批评的比例是3∶1。企业是一个组织，那么家庭呢？家庭也是一个组织。PNR的原理是否也可以应用于家庭呢？答案是肯定的，而且我们的建议是比例要更高，比如5∶1。再进一步，对待家里的小朋友，其PNR比例与对待配偶相比，是更高，还是更低呢？没有绝对的标准答案，这与个体的不同情况有关，但据我们调查的大数据，绝大多数人的回答是，我们对待自己的小孩，表扬比例会比对待配偶更高一些。好孩子都是夸出来的，这是现代的教育理念。回想自己的童年，感觉这其实是一种社会的进步。
总之，运用奖惩性权力，需要因人而异，用俗语讲叫作“看人下菜碟”，不能搞“一刀切”。比如，给一个月薪只有几千块钱的生产线上的工人几百元钱的奖金，是很有激励作用的，但是拿来奖励一个年薪几十万元的公司高管，其作用则会微之甚微。
专家权力指的是一个人是某个行业或专业领域的意见领袖，是技术上的权威，是大咖级的人物，人们在遇到专业问题时，都愿意倾听他的意见。专家权力与法定性权力相对应，它不需要依赖任何的职位和外在的任命，它的影响力来自个人，来自个人的专业可信度。在西方，专业人士往往是指一些值得羡慕的职业人员，如医生、律师、咨询师、理财师等。苏格拉底有一句名言：无论在什么情况下，人们总是愿意服从那些他们认为最棒的人。什么是最棒的人？当一个人生病的时候，会服从医生的指示；打官司的时候，愿意服从律师的意见。事实上，当我们下棋或做运动时，也最愿意听从教练或其他高手的建议。这便是专家的影响力。
在北京大学，当年有一个国宝级的老教授，他的名字叫季羡林。季老先生在北大没有行政职位权力，但是他的影响力很大。在北京大学，有众多这样的思想意见领袖，比如林毅夫教授、陈春花教授、周其仁教授等。在每个单位，都有一些像季羡林老先生这样的代表性人物，他们凭借其自身的专业能力，登高一呼，就能应者云集。所以，对搞技术的人、做专业的人来说，特别是年轻人，不要抱怨自己没有权力，指挥不了人。当下最重要的是学习，只要你够专业、够有水准，就会有人听从你的意见、服从你的指挥。
专业能力不仅表现在专业技能上，还表现在思想层面上。从影响力的时间维度，我们发现下面的社会规律非常有意思。什么样的人能影响世界1000年？圣人，如孔老夫子。什么样的人能影响世界100年？伟人，如毛泽东、邓小平。什么样的人能影响世界10年？那些知名的企业家和运动员，都可以做到这一点，如马云、马化腾、乔布斯、乔丹、科比。什么样的人能影响世界1年？什么样的人对这个世界没什么影响？不难发现，越物质的东西，影响的时间越短；越精神的东西，影响的时间越长。精神的力量是一种更高层次的影响力。
人格这个概念源于希腊语“Persona”，原来主要是指演员在舞台上戴的面具，类似于中国京剧中的脸谱，后来心理学借用这个术语来说明：在人生的大舞台上，人也会根据社会角色的不同来更换面具，这些面具就是人格的外在表现。面具后面还有一个实实在在的真我，即真实的自我，它可能和外在的面具截然不同。简言之，人格是一个人的显著的性格、特征、态度、行为习惯和内在价值观的有机结合。
魅力（Charisma）是一个古希腊词汇，有一些宗教色彩，意思是“上天赋予的才能”，能够显现神迹和预测未来。而魅力型领导力，则是由德国社会学家马克斯·韦伯提出的，认为魅力型领导具有一些天生的特质，能够对追随者产生深刻的影响，追随者愿意无条件地接受他们的使命和行动指示。
魅力的呈现有多个方面，可以是外在的，也可以是内在的。比如，我们可以说足球明星贝克·汉姆是有魅力的，玛丽莲·梦露是有魅力的，这更多源自他们的外貌，还有他们的球技和演技。对于一个普通人来说，一个人的魅力，除了外貌和高雅的气质，还有一个重要的因素，那就是谈吐能力。一个能说会道的人，一个幽默的人，一个在大众场合能够演讲并赢得喝彩的人，往往会被认为是有魅力的人。因此，在这种意义上，魅力也是可以训练的一种技能。就魅力而言，沟通与表达能力，对一个人的成功而言是至关重要的。
我在企业做培训时，经常有高管说，他们特别佩服自己的老板。为什么呢？只要老板一上台，讲三分钟的话，下面听讲的人都跟打了鸡血一般。这就是老板的个人魅力。
除了上面讲到的外在的魅力，还有内在的魅力，我们把它叫作人格魅力。从领导力的角度而言，人格魅力表现出来的最大特质是什么呢？
哥们儿、姐们儿一群人一起去吃饭，到结账的时候，我们发现，总会有人在正确的时间、正确的地点、做“正确”的事，他们不是去上厕所，就是去接电话。我们可以肯定地说，这样的人是没有魅力的。什么样的人有魅力呢？那些抢着结账的人，是有魅力的，但还不是最有魅力的。什么样的人最有魅力？是那些偷偷地去埋单同时还不说的人。一个低调谦逊的买单者！
这是生活中一个活生生的小案例。这个案例的背后却能够说明一个道理，那些自私自利、不愿意付出的人，很难成为有人格魅力的人。从人际关系的角度看，人格魅力的本质是不自私，是奉献。再进一步，比奉献更高的，那个词叫牺牲，这样的人是有魅力的。“奉献+牺牲”，让人变得更伟大，是人格魅力的本质。
图3-3 人格魅力的本质
2006年张维迎竞选北大光华管理学院院长。想象一下当时的场景，在北京大学，一个讲民主和科学的地方，台下坐着的都是教授，张维迎讲一些什么，才能够赢得大家的认同和选票呢？讲政治？讲理想？还是讲愿景？讲这些在大的原则方面肯定都没有问题，但如果只讲这些东西，恐怕还赢得不了北大教授们的选票。张维迎讲什么最能打动北大教授的心？想象一下，假如你将来有这样竞选的机会，你会讲一些什么？这是真正考验一个人的时候。
当年，张维迎讲了三句话，就是这三句话，打动了北大光华管理学院的老教授们。
（1）任何时候，如果多数人不支持我，我马上辞职；
（2）任何时候，发现有人比张维迎做得更好，我马上辞职；
（3）任何时候，有任何证据证明张维迎做的任何一件事是出于私心，是利用院长的职位谋求私利，我马上辞职。
张维迎没有什么长篇大论，为什么三句话就打动了人心，是因为他表现出的人格魅力。
关于人格魅力，我最喜欢一名前南斯拉夫的阿尔巴尼亚人，一个印度的修女、诺贝尔和平奖获得者德兰修女的一段名言，堪称人格魅力的最佳典范。德兰修女说：
人们经常是不讲道理的、没有逻辑的和以自我为中心的，不管怎样，你仍然要原谅他们。
即使你很善良，人们可能会说你是自私的和动机不良，不管怎样，你仍然要善良。
当你取得成功，你会有一些虚假的朋友和一些真实的敌人，不管怎样，你还是要取得成功。
如果你诚实和坦率，人们可能会欺骗你，不管怎样，你还是要诚实和坦率。
你多年建造的一切，人们可能在一夜之间把它摧毁，不管怎样，你还是要去建造。
如果你找到了平静和幸福，人们可能会嫉妒你，不管怎样，你还是要快乐。
你今天所做的好事，人们可能在明天就会忘记，不管怎样，你还是要做好事。
你把你最好的东西给了这个世界，但是这个世界仍然觉得不够，不管怎样，你仍然要把你最好的东西给这个世界。
你看，说到底，这是你和上帝之间的事情，与其他人怎么说无关。
因此，人格魅力，更多的是关乎一个人的内在修为，是奉献，是牺牲，是让人变得伟大。
参照性权力（Reference Power），指的是一个人想要学习另外一个人，想把自己变成那个人的样子，比如邯郸学步。世界是我们的一面镜子，每个人都有自己的偶像，特别是青春年少的时候。如果一个人景仰另一个人到了要模仿他的行为和态度的地步，那么这个人对你就拥有了参照性的权力。名人、明星是众所瞩目的焦点，拥有大量的“追星族”。名人、明星具有较大的参照性权力，因此，企业往往会请电影明星、体育明星和社会名流来做广告，利用的就是参照性的权力，产生的是爱屋及乌的影响力。
我把参照性的权力做一些扩展，参照性的权力还可以用另外一个成语来表达，非常贴切、非常传神——狐假虎威。所谓参照性权力，是指借用他人的力量，来提升自己的影响力。越是在没有权力的情况下，一个好的领导者，一个优秀的经理人，越要懂得借用他人的力量。比如，一个好的项目经理，在项目开工启动会上，会做什么？项目启动会对一个项目的成功至关重要。有经验的项目经理，都非常重视项目的启动会。他们一定会请公司的老板或者其他有影响力的人参加项目的启动会，让他们讲几句话，哪怕只是待上几分钟都可以。
有一个关于参照性权力的真实故事，它说的是如何借用外部第三方的力量，如何向上领导、影响自己的上级，非常有意思。
一家大型制造企业要变革，请来了咨询公司为企业做业务流程重组，优化公司的内部运营管理流程，特别是要把原来分散在各个院所的项目统一到公司的PMO（Project Management Office，项目管理办公室）进行集中统一管理。咨询公司设计完方案后，PMO根据老板的指示，按照咨询公司建议的方案，要求下面的部门执行和落地。战略设计是一回事，执行又是另一回事。咨询公司有个不成文的惯例，就是只做战略方案，一般都不参与战略的执行。他们往往是做完设计方案后，收完钱就走人。这也是中国企业咨询项目成功率不高的原因之一。
咨询公司的方案洋洋洒洒好几百页PPT，一切看起来都很专业，但实际操作起来就遇到了挑战。项目管理办公室按照咨询公司的建议推动变革，遇到重重阻力，根本推行不下去，理由各种各样，包括方案的不合理和资源不足等。于是，PMO负责人跟老板反馈问题与困难，老板当然很生气。老板参加过很多培训，还特别喜欢华为文化。他知道任正非当年学习IBM公司推行IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）的故事，要先僵化，后固化，再优化。他把PMO的人狠狠地骂了一通，说他们的推行力度不够，要求他们无条件地执行，没有任何商量的余地。项目管理办公室的人很无奈，最后心生一计，首先认错，承认认识高度不够，然后提出了一个请求：老板，我们接受您的批评。我们的认识高度确实不够，您批评得对。可是这个项目管理方案，涉及的干系人很多，利益面很广，流程很复杂，我们过去都没有经验，能不能让咨询公司的人给我们再做一些专业的培训，帮助团队统一思想，更好地执行和落地。这样的请求，老板是不太可能拒绝的。
于是，项目管理办公室请来了咨询公司的人，把执行中的问题与困难一五一十地摆上了桌面。这一次，咨询公司不但没有给出答案，还讲了一段雷人的话：我们的意思不是这样的，你们的老板理解不到位。
接下来的事情会如何进行？咨询公司再次找到老板，解释了方案的来龙去脉以及约束的边界和条件，什么时候、什么条件以及如何推行这套方案更好。
最后的结局是老板做了让步，做了调整。项目管理办公室的一场危机也得以解除。
借力打力，也是一种领导力的生存技巧。有一些时候，特别是在自己缺乏影响力的时候，如何借助第三方的力量，借助外部的力量，借助客户的力量，达成领导力的目的，这既是一种技巧，也是一种艺术。
参照性的权力，是一种高级的影响力技巧，它可以来自老板，也可以来自客户、专家和第三方等。