下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
作为领导者，需要回答四个方面的核心问题。
世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。领导者在发挥领导力之前，必须回答“凭什么让人追随你？”这个问题。理由越充分，领导力的根基越牢固。
阿里巴巴的第二号人物蔡崇信，当年为什么愿意放弃580万元的年薪，选择拿500元的月薪跟马云创业？蔡崇信说，他做事看人。最初接触时，马云的一个举动让蔡崇信非常感动。
“我见过他们18个创始人，都是马云的学生，一群没出过国的人，但个个精力旺盛，龙精虎猛，感觉很奇特。我跟马云说，你把股东名单发给我，我给你注册公司，马云就发来了传真，18个人都在上面。虽然他们都是马云的学生，但马云把他们看作创始人和伙伴。与同伴分享，这在创始人中可不常见，我就动心了。”
蔡崇信说：“跟谁干，很看重感觉，有没有操守，品格如何，值不值得信任，有没有友情。如果觉得对方会照看你，你就有纵身一跃的勇气。我绝对相信人的因素。”做事最重要的是，跟对人。一个人要追随你佩服的人，然后和他一起做事。如果你看不上你的领导或老板，你很难获得成功。
人心齐，泰山移。大家都懂得这个道理。但是人们性格各异，出身背景不同，诉求也不一样，领导者凭什么凝聚大家，让大家在目标上达成共识、在情感上产生共鸣、在合作中相互合作呢？把人凑在一起容易，把大家拧成一股绳很难。马云说，员工为什么离职？就两个原因：要么钱没给够；要么心受伤了。凝聚团队不仅需要物质，还需要精神。
2000年，孙正义投资2000万美元入股阿里巴巴，占据3/4的股份。现在看来，孙正义是非常有眼光的，当时他已经投资了新浪和网易，但还是坚持在阿里巴巴上砸出大价钱。事后孙正义表示，是被马云的创业理念打动了。孙正义发现马云的创业合伙人多达18个，马云能说服18个人跟他一起创业并能均衡不同性格的合伙人，说明他的领导能力超强。实践证明孙正义的眼光相当厉害。
吴起是战国时期的著名军事家、常胜将军，著有《吴子兵法》一书，流传后世。吴起身为将军，却一点儿将军的架子都没有，吃穿都和士兵们一样，睡觉也随便找个地方就行，出行也不骑马，士兵都愿意跟他在一起。
一天，有个士兵长了个疮，吴起知道后，来看这个士兵。
吴起说：“疮的脓必须吸出来，吸出来也就好了。”
吴起手下的人都知道，吴起又要亲自吸脓了。果然，吴起让士兵脱了衣服，然后自己俯下身去，用嘴对着疮，把脓给吸了出来。过了两天，士兵的疮好了。
其他的士兵都非常感动，去了这个士兵的家，对这个士兵的母亲诉说了此事。这个士兵的母亲听后，立即大哭了起来。
士兵们说：“你的儿子只是个士兵，现在将军亲自给你儿子吸疮口的脓，你应当高兴、感谢，怎么倒哭起来了？”
这个士兵的母亲摇了摇头说：“你们不知道，当年他父亲也曾长过疮，也是吴公亲自为他吸的脓，结果他爸爸作战不要命，最后战死了。现在吴公又吸我儿子的疮脓，我想儿子也快死了，因此才哭的。”
这一说大家都震动了。
凭什么凝聚人心，不仅要靠利益，还要靠人心。胜则举杯相庆容易，败则拼死相救困难。
美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用。领导者的一个重要作用，就是要做拉拉队队长，想尽一切办法激发团队的正面情绪，同时还要想尽一切办法消除团队的负面情绪。激发的背后，是对人性的把握。美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出了XY理论，X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导批评，也不愿承担责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。Y理论则相反，它认为，一般人并非天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能，人们有爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。如何激励人心，是一门大学问。
我在培训中，经常问学员：能不能告诉大家，你上一次涨工资是什么时候？有人调侃地回答：老师，我们有好几年都没涨工资了。不满的情绪写在脸上，课堂里响起一片笑声。我接着问：你上一次涨完工资以后，高兴了几天？这个时候，课堂中的笑声更大了，期待着对方讲实话。学员回答：没有几天。有个别学员回答：一直到今天，都还很兴奋！这个时候，班里的笑声达到了高潮。
据大数据统计，人性使然，大多数人涨完工资以后，都高兴不了几天。如果有人到现在还激动，那一定是特殊人才，对这样的人，HR是一定要多多关照的。这样的人多半就是虚伪。这个调查告诉我们一个真相，工资是否增长，与一个人每一天、在每个项目中工作的积极性并没有直接的关系。请不要误会，我并没有说涨工资不重要。如果员工的薪资报酬长时间低于行业的平均水平，会发生什么呢？员工就会辞职，就会离开公司。这是自由人的正常选择，也是市场经济的法则。赫兹伯格著名的双因子理论，一个叫保健因子，另一个叫激励因子，讲的就是这个原理。员工的满意与不满意是两回事。员工的满意往往受到心理层面的因素影响，也就是所谓的激励因子，像工作的动机或成就感等。员工的不满意则往往受到物质层面的因素影响，称为保健因子，如拿多少薪水、工作环境如何等。员工期望找到一份好工作，工资高，事儿少，还要离家近，这就是保健因子，但并不一定让人在工作中有激情、有干劲、有创造性。激励人心，真的是一门大学问。
领导者如何让团队心往一处想，劲儿往一处使，创造出一个富有激情的、能打胜仗的团队呢？激励一个人难，激励一群人更难，长期激励一群人朝着一个目标努力，更是难上加难。华为真正的厉害之处在于，几十年如一日地坚持以客户为中心，以奋斗者为根本，指挥着千军万马，通过“利出一孔”，达成“力出一孔”。如何使众人行，考验着领导者的智慧。
法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳实验：把测试者分成1人组、2人组、3人组和8人组。要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量其拉力。结果，2人组的拉力只是单独拉绳时2人拉力总和的95%；3人组的拉力只是单独拉绳时3人拉力总和的85%；而8人组的拉力则降到单独拉绳时8人拉力总和的49%。
“拉绳实验”中出现的“1+1＜2”的情况是一个非常有意思的社会现象，对团队的管理意义重大。为什么会出现这种现象呢？从物理学的角度看，只要大家的重心高度不一致，出力的方向不一致，节奏不一致，其合力就会打折扣。从管理学的角度看，一个人一旦加入一个组织，不管他愿意不愿意，都会对组织起到某种程度的破坏作用。因此，能一个人做的工作，最好不要安排两个人去做，除非组织有其他的目的，比如，因为分工、专业化或人才培养的需要。社会心理学家还有一个解释，认为集体工作时存在一个普遍的问题，那就是“社会浪费”。
如何使众人行？如何提升拉绳的效率？参加过拔河比赛的人都知道，要想赢得比赛的胜利，有如下几项至关重要的因素：（1）团队领导，统一指挥；（2）组织协同与组织设计，例如，决策把胖子放在前面，还是后面；（3）节奏一致，大家一起喊口号；（4）大家齐心协力，110%付出；（5）相互信任，绝不轻言放弃……还有特别重要的一条，让拉拉队来现场，提升团队的士气。