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《改变世界的机器》介绍了丰田汽车的生产方式，随后《精益思想》介绍了制造业广泛实施精益，从那之后，全球企业开始通过精益来提高效率，降低成本。到今天，各行业都在讨论并实践精益变革，市面上精益相关的书籍更是汗牛充栋。回顾这30多年的实践和研究，笔者认为精益思想经历了以下几个阶段。
早期的时候，精益在国内仅仅是一个来自日本丰田生产方式TPS的代名词（在中国台湾翻译为“精实生产”）。同时期另外一个来自日本的名词——改善（Kaizen），也随着一些书籍的出版传入中国。那个时候大部分企业都还处在摸索管理阶段，对这些先进的管理理念和方法求知若渴。接触到这些新知识后，它们迫不及待地开始在现场做改善，比如对员工进行动作研究、时间研究、优化工位器具、优化布局等。
随后精益的一些具体工具和方法也开始出现，比如七大浪费、超市拉动、看板、安灯系统、快速换模等。不同的企业选择了各自不同的工具，呈现百花齐放的状态。
这些现场改善与精益的理念和方法确实帮助先行企业取得了很好的效果，现场管理水平也上了一个台阶，先行企业也因精益改善受益颇丰。
但是，企业的现场改善和精益工具应用经过早期的收获之后，大多原地踏步，有的甚至退回原点，之后的精益改善对企业整体收益影响甚微。
《改变世界的机器》作者沃麦克博士也注意到了这个问题。在随后的5年时间里再深入研究，他认为精益不仅仅是工具和方法，也不仅仅适用于汽车行业。他在1996年出版了《精益思想》，提出了精益思想的五大原则：价值、识别价值流、流动、拉动和尽善尽美。 [1]
有意思的是，书籍畅销之后，很多读者写信去问沃麦克：这个精益思想很好，但是应该如何去识别价值流呢？能不能赐教如何去识别价值流呢？沃麦克决定邀请实践经验丰富的约翰·舒克（John Shook）和迈克·鲁斯（Mike Rother）来回答，于是我们见到了二人合著的《学习观察》
。
《学习观察》这本工具书讲述了如何绘制价值流图和根据精益的原则设计未来价值流图。要从系统的角度去观察、分析和设计，而不仅仅是做局部改善。随后，伯乐父子的《金矿》
的中文版也面世了，它讲述了一个工厂如何通过系统的精益实践实现扭亏为盈。
这时，也有很多优秀的外资企业，例如通用电气（GE）、德尔福汽车（Delphi）等，带来了它们系统的精益实践。国内企业的精益实践逐步从局部的改善上升到系统的改善。
全球许多企业按照《学习观察》上的方法去绘制价值流图，实施价值流改善，终于在整体（财务）上看到了欣喜的结果。作者迈克·鲁斯观察和研究了实施价值流改善的企业达十年之久，发现大部分公司还是停留在精益工具的应用层面上，组织行为和文化并没有发生根本变化，因此改善成果往往不能持续。国内很多企业也大体如此。
迈克后来重新回到日本，研究丰田为什么能持续实施TPS数十年，而其他学习和实践精益的企业却不能。迈克发现主要的不同点在于组织文化。于是，他将十年的研究成果总结在《丰田套路》这本书里跟大家分享。迈克的结论是，要想维持改善成果，必须形成精益的组织行为和文化。 [2]
经过多年的实践，很多企业都深刻地认识到精益的最终目的是要建立一个能够自我迭代和持续改善的精益企业，而这需要改变组织的行为和文化，这是一个组织变革，也就是我们所说的精益转型。
精益的实践和研究也就从局部改善上升到系统改善，再到现在的组织变革阶段，但并不是说我们就要摒弃之前的精益工具和书籍，而去专注实施组织变革。其实两者相辅相成，组织变革需要以实际的精益改善作为承载和落地。