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华为是一家奋斗型的公司，公司的奋斗文化、奉献文化以及凝聚力都是一流的，只要公司有什么需求，就可以迅速调动十几万的队伍参与攻坚，而华为人也愿意为公司的发展奉献自己。不过，随着华为的发展，公司的管理趋向于精细化和流程化，不再像过去一样动不动就动员整个部门或者整个公司的力量去做某一件事，而是更多地考虑全面发展，更多地考虑管理中的成本和效率。任何行动都需要从一个整体来考虑，而不是盲目地集中资源行动，尤其是当华为变成一家知名跨国公司的时候，更需要按照流程来运营，公司对员工的要求也会更加严格。
最近几年，任正非反复强调了要让员工做好本职工作，让最合适的人出现在最合适的岗位上，让最合适的人产生最大的价值。比如在2019年的一次内部会议上，任正非对公司的人才任用模式进行了总结：“现在公司处在危亡关头，第一是号召大家立功，第二是尽快把优秀人员选拔上来，增加我们组织的‘活血’。每个职能部门、每个代表处都要想一想，如果你认为自己不适合这个岗位，可以下岗让道，让我们的‘坦克’开上战场；如果你想上战场，可以拿根绳子绑在‘坦克’上拖着走，每个人都要有这样的决心！绝大多数员工应心静如水，做好本职工作就是参战。”
在他看来，让每一个员工在合适的岗位上奋斗，这就是在为公司做贡献，就是在为公司的竞争出力；员工需要按照自己的实际能力来选择工作，不要为了上战场而上战场，不要为了满足自己的发展需要而破坏整个部门乃至整个公司的化学反应。在一些特殊时期，可能会出现人人请战的局面，可能会有更多的奋斗者希望冲到前线去拼搏，希望可以去海外市场为公司多做贡献，希望可以把握住更多更好的发展机会。但公司会酌情进行考虑，并按照实际能力做出安排，只有真正有能力且专业匹配的人，才能被安排到那些岗位上。至于其他人，应该在原来的位置上做好本职工作，这才是对公司最大的帮助。
不仅如此，华为公司还一直都在强化人职匹配的管理模式，争取让每一个员工被安排在最能发挥价值的岗位上，让每一个员工都可以在适当岗位上做出贡献。对于那些没有能力做好本职工作的人，要么轮换到其他岗位上，要么降职处理或者直接离职。不过要想做到人职匹配，不仅仅是一个口号，还需要相应的体系。
任正非要求公司内部一定要建立清晰、稳定的职员队伍，其中多达95%的确定性工作一定要让职员来承担，并且所有的任务都要保持顺畅，各个部门以及整个公司应该像高铁运行一样保持高速运转的状态。为了保证这样的高速运行状态，公司内部的所有职员必须按照以下几个要求做事：
首先，所有职员对本职岗位要进行充分理解和分析，了解整个流程，并了解自己的工作内容以及相应的责任。员工需要明确知道自己应该做什么，应该做多少，什么时候做，为什么要做，和谁一起做，在哪里做，怎样去做；所有的工作内容均按照规程和指令来操作，而每一个职员最终都要根据工作量大小、差错率等方面来确定具体的职级和待遇。
其次，职员需要对工作负责，而不是完全对工作结果负责，在操作的过程中可以按命令的符合度承担责任，没有必要事事都请示上级，没有必要什么事情都等待上级的决策和命令，职员要有自己的判断力和执行力，要能够承担起工作中的一些决策权，争取将沟通成本下降。此外，员工的职位要坚持本地化，尽量让员工处在一个熟悉的、舒适的工作环境中，不要总是将本地职员调往外地，那些制造不便的岗位循环流动能免就免。
最后，职员可以有岗位津贴、工龄津贴，来解决岗位职级封顶后的一些问题。而在考核中，职员只实行绝对考核，而不实行相对考核。对于那些工作稳定可靠的职员，公司要适当放宽工作年限，允许他们工作到60岁，不要死板地执行年轻化的政策，要具体问题具体分析。在俄罗斯代表处，公司就设定了一个试点，建立一个比较新颖而完善的职员体系，确保职员的基本利益得到保障。
公司一直主张通过员工岗位任命和工作安排来牵引员工承担工作责任，做出应有的贡献。公司每一年都会例行考核人岗匹配的情况，通过审核员工的贡献、绩效、责任心来安排和调整员工的工作，争取把合适的人用在合适的岗位上，尽量防止有人滥竽充数，也防止有人怀才不遇。
在华为公司的人才招聘环节，公司一度采取了让员工自主选择岗位的策略，员工可以质疑公司安排的职位，然后上报公司自己想要做什么。这个时候，公司会将员工安排在自己选择的新岗位上工作一段时间。如果员工工作做得非常好，那么就证明员工的选择是正确的；如果工作业绩始终不见起色，那么就要接受公司原来的安排。很多员工都表示自己当初就是在反反复复的尝试中了解到自己最擅长做什么，自己在哪些方面是具有价值的。
当所有人都找到了合适的岗位，公司就会按照流程进行规划，让流程上的所有人各司其职，做好自己的分内之事，这样就会在流程协作体系上充分发挥出自己的价值，并且为公司做出更大的贡献。