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销售目标为什么如此重要？
一家集团为某次会议购买100支签字笔，可能办公室一位职员就能决定。如果这家集团集中采购全年办公用品，要确定10万支签字笔的品牌和供应商，可能行政主管、财务主管会参与，甚至小组评议。如果这家集团采购10万支签字笔融合到其产品中，形成礼包产品推向客户，那么可能市场主管、销售主管、质量主管等都会参与采购决策。同一家客户，销售目标不同，即使买同样的产品，参与人员、客户决策流程、决策复杂度差别也可能极大。
在项目跟进过程中，很多销售人员对“客户究竟要什么”和“客户会买什么”一直朦朦胧胧，更多是靠自己的感觉和猜测，甚至将自己的意愿强加在项目上：“我觉得客户认为我们方案很好，很有意向！”
而单一销售目标中，涉及“使用部门”“产品服务”“数量”等信息，恰恰是客户业务需求范围的外在表现。如果销售人员能够把客户为什么买、购买的标准是什么这类“Why”和“What”的问题搞清楚，那他对客户的理解深度、客户对他的信任程度将大不一样，当然，后面销售策略的制定也会不一样，销售的赢率也不一样。
有时候，销售人员主动确定单一销售目标，是一种有效策略。
早年我们有个项目，面向的是家特大型国有企业。那家企业的规模非常大，内部关系也非常复杂。我们当时和财务部门接触，希望卖给他们一套全集团进行财务集中管理的系统，帮助集团总部管理各家下属公司的财务情况，提高财务透明度，简化报表流程，提高集团资金使用效率。
当时，我们接触到集团总部的财务处长，处长表示这个工作比较重要和复杂，需要总会计师做决定。后来，我们又去找了集团总会计师，总会计师说这个事情涉及多家公司，不仅要看上面领导的意见，也要看各家下属单位的意见。就这样，我们转来转去，这个事情像一个烫手的山芋，谁都不愿意主动接。
后来，我们与财务处长在一次吃饭时聊起来，他说：“你们这个事情搞这么大，董事长不发话，谁敢动啊！”我们问：“那我们应该怎么办？”处长说：“其实从集团管理来讲，这事是该做的，对企业有价值，对大家都有帮助。可每个人都认为是在从他们身上拿走什么东西，而不是给他们带来什么东西。”我们又请他指导。处长说：“你们要想办法先让大家看到这事有什么好处，然后再慢慢推广……”
后来，经过与处长的反复交流，我们将这一次的销售目标确定为“固定资产集中管理试点项目”，选择了集团总部和下属两家公司，业务范围锁定在固定资产档案信息和折旧业务报表集中管理上，先进行试点。这个目标确定后，我们得知这个项目属于财务领域，总会计师就可以决策，合同金额也在他的审批权限范围之内。就这样，处长和下属单位提出需求和方案，总会计师审批，合同很快签署了。
这个项目应用简单，效果很明显。半年后，我们又以这个项目试点总结会、实施价值总结呈现的方式，讲了集中管理的流程和好处，通过进一步精心运作，拿下了财务集中管理的项目。
这个项目，从项目销售来讲，通过调整第一次销售目标，将合同金额和涉及范围缩小，降低决策难度和风险，围绕与此目标相关的人员和流程制定策略，顺利达成销售。从总体客户经营角度来讲，先签约实施，形成既成事实，步步为赢，后面集中管理的大项目也就有了先机和优势，是典型的分而化之、以退为进的策略。
当然，在实际销售中，原本我们有优势的销售机会，被客户内部或竞争对手将范围和目标放大，从而丧失领先优势甚至丢掉项目的案例，也屡见不鲜。
在大客户销售中，销售目标是策略制定的起点和关键。
销售目标关系到项目范围、客户购买历史与经验，关系到参与决策的角色、决策流程复杂度、客户对成本和风险的敏感度，由此带来对销售的赢率、业绩预测、策略布局以及资源部署的直接影响。销售目标可能会受到外在变化或竞争的影响而发生改变，也可能因为我们的销售策略而主动改变。关注外在变化，关注变化的影响，盯紧销售目标，围绕目标制定策略，是第一步。
所以，销售目标是制定销售策略的“定盘星”。
●是每次销售所实现的具体目标
●与我们的产品方案或服务直接相关
●是具体、清晰、简洁的
●可定义、可衡量，如有明确使用部门、应用范围和应用目标等
●有明确的预算
●有时限，如在某时间段内完成
表达方式
将在（何时）卖（多少）数量的（什么）给（谁）以实现（多少）收入
请结合单一销售目标的标准，选择你正在跟进的2～3个项目填入下表。
从上述项目中选择一个最真实且较为复杂的项目，作为后续实战演练的项目。
扪心自问：
1.【客户所在行业有趋势】我们是否分析、研究了客户行业政策、趋势、技术等给客户带来的外在影响？客户的项目与哪些行业变化趋势有关？客户中的谁和你直接交流过？
2.【使用部门会参与决策】这次项目的业务部门和使用部门有哪些？它们为什么要用这些产品和服务？具体场景是什么？有谁和你交流过吗？你直接接触过业务部门吗？
3.【产品解决方案有优势】单一销售目标中的产品和解决方案，是源于客户的需求和应用场景提出来的，还是源于我们自己的产品和标准解决方案提出来的？我们清楚方案中哪些功能满足哪些人的什么场景需求、实现什么目标吗？
4.【预计金额决定决策者】单一销售目标中的这个预计金额，需要什么层级的人审核和决策？还要经过谁审批？客户认为花这些钱解决那些问题值得吗？
5.【预计时间关联急迫度】预计成交时间距现在还有多久？客户真的这么着急（或不着急）吗？你知道客户为什么着急或正常推进吗？在紧急或正常推进的情况下，你是相伴同行者，还是客户节奏的紧跟者？
即使上面的问题不是确定的，有未知情况，也不必惊慌，这很正常。
知道自己不知道，比不知道自己不知道好，也比自以为知道好。
时过境迁皆有变，识别当下是何情。
先看客户何处境，购买动机源此生。
What与How皆因Why，决策逻辑有过程。
动机问题与障碍，解决方案有愿景，
逐步推理有先后，搜集信息互验证。
分析项目目标定，3W2H要素清。
谁用谁买何时定？数量与钱多少明。
单一目标定盘星，此物一变天地惊。
高手变此局势变，起死回生输变赢。