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我们经常遇到这种情况：客户可能会选择我们的A方案，但觉得B方案也可以；如果A产品性能和价格好，可能会在全公司范围内应用推广，也有可能先买一部分产品在某个部门试用，根据试用情况再决定是否推广。在这种情况下，我们会发现这些销售目标相互交织关联，常常由不同部门负责选型和决策，目标的不清晰给我们带来极大困惑，让我们不知道应该从哪里开始，重点应该放在哪里，或者如何取舍。
销售目标就是战斗中希望占领的山头。没有清晰的目标，我们的枪就不知道往哪儿打。这种目标不是泛泛地指“赢得这场战斗的胜利”，也不是“我们要消灭敌人”，而是每个战斗团队所要完成的具体任务。这个任务应该是清晰、具体、可以实现的，这样士兵才知道如何移动、如何掩护、如何进攻，“占领山头”的任务才会转化为每个人的具体行为和动作。
同样，销售目标不是“我要签下这家客户”或“我要实现的回款”，而是面对这家客户一次交易所要购买的具体产品服务，包括可能的数量、成交金额，以及预计成交的时间。我们把这样一个清晰具体的目标叫作“单一销售目标”（single sales objective，SSO）。
在明确单一销售目标时，我们要问自己以下问题。
客户的这次采购是不是和我们能够提供的产品与解决方案直接相关？我们的产品或服务是不是可以满足客户的需求？有些销售人员听说客户有计划或有预算，就不遗余力地冲上去向客户介绍自己的产品方案，或者在漏斗和销售计划中将道听途说或是猜测的信息作为“销售目标”。
某省级分公司的客户经理跟踪一家高校的购买需求，听说这个学校有200万元预算来实现学校的信息化管理。这位客户经理投入了全部的精力和心思，面向学校的很多选型和决策的角色做了大量工作。由于客户经理的销售能力比较强，因此他的“销售动作”赢得了学校的认可。当负责选型的人抛出需求的时候，这位客户经理才发现这是一个他们的产品方案根本无法满足甚至与之毫不沾边的项目。
客户这次购买的产品或服务具体给哪些部门使用？解决什么问题？需要有什么样功能的产品或方案？具体到我们的产品方案是什么？数量是多少？如果这些问题不清晰，就无法准确定位要开展工作的“客户角色”，也就不知道对那些人做什么样的动作。与其指望“在运动中发现目标”，还不如先去“定位目标”。接下来的销售动作就是尽快把这些“未知信息”变得“明确、清晰、具体”，这比盲目冲上去一通扫射更有效。
客户的预算是支撑项目启动的关键。当前企业管理比前些年规范了许多，很多客户实行计划和预算管理，预算外支出的决策流程复杂，难度很大。所以，明确单一销售目标时，我们要清楚客户有没有预算支持此次采购，会有多少钱用在这个“清晰具体”的销售目标上。
在销售培训中，我们多次遇到过这样的情况：在某个项目的初期，销售人员得到的信息是“这家客户今年有专项预算600万元”，很多销售人员就把自己的漏斗预测收入标记为600万元。没错，这家客户是有预算的，但这600万元和我们有关系吗？都会用来买我们的产品方案吗？有没有其他的产品服务？所以，即使发现客户有预算，仍然要问“跟我有关系吗？”“目标清晰具体吗？”。
客户采购的期限一般是签下这笔合同预计的时间。客户计划截至什么时间完成这笔采购？什么时间确定选择哪家供应商？什么时间完成签单和付款？期限的紧迫程度，结合我们的位置和处境，将是制定策略的关键，也是销售漏斗管理、销售预测的关键。
清楚地回答以上问题，便可以明确“单一销售目标”了。
销售目标应该是“相关的、具体的、单一的、真实的、可量化的、有时间限制的”。比如，我们可以用这样的话来表述：“我将努力在今年9月30日前卖20套A产品（或服务）给凌风集团总部，预计合同额320万元，年内实现销售收入220万元。”
明确销售目标时，销售人员要反复问自己：“这是我的认知，还是客户的认知？”
这是一个非常关键、非常具有迷惑性，甚至很多销售人员回避的问题。有时候，一些销售目标、销售预测、可能的成交机会，并不是客户的真实想法，也没有证据证明是真实的，而是销售人员自己的一种推测、期望甚至梦想，是“一厢情愿”。他们不愿意直接去问客户，甚至不敢直接询问，担心被客户拒绝，担心自己“直面惨淡的人生”。
目标是决定策略与战术的关键，定了什么样的目标，就会有什么样的战略决策，就会配备什么样的火力。假如目标是根据“小道消息”而不是真正的“情报”来制定的，或是“盲人摸象”般地得到的片面信息制定的，再或者是自己想象出来的，那么打赢这场战争的可能性多大、结果又将如何不言而喻。