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2009年以后，中国适时地改变了经济增长的战略，由过去的“保速度、扩规模、重出口”转变为“调结构、提质量、拉内需”，在此背景下，国有企业、民营企业以及三资企业的经营战略都由过去的追求规模效益、不断扩张市场转变为优化管理制度、大力推进创新。同时，外部技术环境（互联网科技的迅猛发展）以及市场环境（经济全球化趋势）也发生了巨大变化，中国企业面临易变、不确定、复杂、模糊的竞争环境，既有机遇，又充满了挑战。体现在人力资源管理层面，就是颠覆式的制度创新、机制创新层出不穷（例如：HR三支柱模式、关键绩效与结果（OKR）管理制度、多轨道雇佣模式、平台化人力资源管理、基于大数据的人才开发与管理）。
2009—2012年，受全球金融危机的影响，中国企业面临改革开放以来最严酷的“寒冬”。为了在整体经济增长放缓的情形下保持企业竞争力的持续提升，中国企业开始进入潜心修炼“管理内功”的调整期。从宏观到微观，从国有企业到民营企业，都在致力于提高人力资源管理效率。
2012年，国资委首先提出，央企要做好过冬的准备，要苦练内功，要促进管理提升，要从成本优势逐步转移到技术优势和品牌优势。2012年央企负责人考核指标之中，首次加入了全员劳动生产力指标，这意味着从央企的角度来讲，也在引导人力资本的使用效率，强调人力资源效能的提升。
2014—2019年是互联网科技在中国飞速发展的五年，技术的进步对企业的人力资源管理带来了深远的影响。
首先，在组织结构设计方面，越来越多的企业开始“去中心化”，人力资源部门本身也被“拆解”，越来越多的人力资源从业者奔赴业务一线，成为人力资源业务合作伙伴（HRBP）（例如：阿里巴巴项目团队中的“政委”）；其次，在考核方面，传统的以控制为导向的关键业绩指标（KPI）制度不再适合小、快、灵的科技型公司，以OKR为代表的新兴考核制度取而代之；再次，在管理层设计方面，威权型领导不再有效，组织越来越扁平化，传统的科层制不复存在，团队日渐成为执行任务的基本单元，每一名员工都有可能成为团队某项工作的核心；最后，组织本身的边界也日渐模糊，员工是客户，客户也是员工，他们共同为企业创造价值，例如，小米的粉丝军团就是小米产品技术创新与品牌传播的生力军，雕爷牛腩也通过粉丝不断进行产品创新和品牌传播。总体上看，互联网科技的发展促使中国企业的人力资源管理朝更轻、更快、更即时、更有效的方向发展。
同时，由于技术的发展，中国企业的商业模式、运营系统以及组织结构都发生了深刻变化，一大批平台型组织（例如：淘宝网、小米、摩拜单车）兴起，这类企业在人力资源管理方面与传统科层制企业有着明显差异。首先，在雇佣关系方面，为企业带来丰厚利润的主体可能不是企业“独有”的内部员工，他们可能同时受聘于多家公司，与企业之间的关系更像是事业合作伙伴，因此相对于传统企业的员工，他们有着更高的自主权，如何有效管理这部分“编外员工”成为诸多平台型企业不得不面临的问题。其次，平台型企业对员工实行个性化管理，例如：海尔内部实行员工“创客化”，鼓励并提供资源支持员工自主创新，员工从被动接受管理跃升为主动规划工作，他们可通过自身的努力达到“自创业、自组织、自驱动”的目标。再次，在激励方面，传统的绩效考核、薪酬激励等方法不再适用，由于员工被企业视为“合伙人”，以股权激励为代表的长期激励方式不再是高管们的专利，大量基层“创客”也开始持有公司股份。最后，在领导模式方面，平台型组织的领导者越来越趋向于非固定的共享模式，员工会基于特定的任务组成临时性工作小组，公司高层不会直接任命团队负责人，而是奉行“内部选举、内部协作”的原则，每位员工可根据自身特长在团队中承担相应的领导角色，彼此通过协商机制完成重大问题的讨论。当团队完成预期目标后，自然会解散，员工又会加入不同的新团队，承担新的任务。目前，平台型组织的人力资源管理创新问题已引起学术界和实践界的高度关注
，相信在不久的将来，越来越多与之相关的人力资源管理理论创新与制度创新将如雨后春笋般在中国发展起来。
除此之外，近两年来数据科学领域的发展（例如：大数据、机器学习与人工智能）也对中国企业的人力资源管理带来了深刻的影响。在招聘环节，企业可以充分利用大数据资源全方位获取应聘者的各项信息，形成更加精准的“人物肖像图谱”，有助于提高招聘工作的科学性、准确性；在绩效考核环节，大数据资源可以帮助管理者全方位了解员工在各个工作环节中的表现，避免传统的以指标为核心的考核体系的片面性弊端；在人才开发领域，新兴技术的应用前景更为广阔，不仅可以为员工提供定制化、个性化的课程，还可以借助人工智能手段为员工提供真实场景模拟训练，通过人机互动的形式提升员工的实操技能。总之，在互联网时代，人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了坚实的科学依据。