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【内容摘要】 ——在我国社会主要矛盾发生变化，以及国家供给侧改革和发展交通强国的战略背景下，本案例以江苏交控高速公路服务区为研究对象，探讨江苏高速公路服务区如何通过商业模式创新，实现服务区经营扭亏增盈和服务质量的全面提升。案例对五对服务区所代表的三种商业模式及其独特之处进行了精要介绍，阐述了江苏高速服务区“江苏模式”的落地方式，以期从服务区商业模式创新的角度启发管理者思考。
【关键词】 ——商业模式；创新升级；江苏模式
2019年1月在江苏交控2019年度工作会议上，江苏交控党委书记、董事长蔡任杰提到，2018年，江苏交控高速服务区餐饮商超营业额达20亿元，租金收入达4亿元，实现经营利润1亿元，全年接待全国各地到访江苏高速服务区调研人员达2000余人次，在全国形成了“江苏模式”。回顾过去3年江苏交通控股高速服务区的发展，蔡任杰董事长感慨颇多。2015年，江苏交控90多对高速服务区亏损近3亿元，同时，交通运输部下发了《进一步提升高速服务区服务质量的意见》。如何实现服务区经济效益扭亏增盈和服务质量的全面提升，这对刚刚出任江苏交控董事长的蔡任杰来说是一个全新的挑战。
2015年年初，面对江苏交控高速服务区经营亏损的实际状况和国家提升服务区服务质量的要求，刚刚上任的蔡任杰董事长对服务区开展了一系列实地调研。在调研过程中，蔡董事长发现，江苏交控高速服务区资源丰富，但资源利用率不高的传统经营模式制约了服务区资源效益的发挥。
（一）问题重重，路在何方
调研结束后，蔡董事长主持召开了第一次服务区工作研讨会，与各所属单位负责人深入讨论目前服务区工作中存在的现实问题。
“改革开放以来，我国经济飞速发展，人民物质生活水平日益提升，出行人已不再只是客运、货运司机，大量私家车主成为服务区的服务对象。同时，无论是运输司机还是私家车主，他们对高速服务区的需求已不再是简单的吃饭、如厕、加油，出行人和出行人的需求发生了变化，而我们的服务理念和内容没有改变。”江苏高速宁靖盐经营发展有限公司（以下简称宁靖盐公司）负责人束经理首先从服务对象和服务内容上找问题。“随着物质生活水平的提升，出行人的需求变得多样化、品质化，服务要想跟得上，就需要加大经济投入进行改革，但我们不少服务区都处于经营亏损状态，不具备实施改革的条件。”宁沪公司负责人顾总提出目前发展存在的瓶颈。
经过讨论发现，目前问题主要集中在两个方面。①服务区服务质量：服务区整体环境卫生差，洗手间脏、乱且异味严重；节假日车辆高峰期服务区拥挤严重，秩序混乱；食品只有盒饭、粽子、鸡蛋等，种类单一且价格高于服务区以外的同类商品；服务区硬件基础设施陈旧，出行人使用体验较差。②服务区经济效益：江苏交控90多对高速公路服务区不少处于连年亏损状态，以仪征服务区为例，2013年和2014年亏损达600多万元。亏损带来的经济缺口影响了服务区的服务质量，两者恶性循环，阻碍了服务区发展。
研讨会后，江苏交控管理层对研讨会内容做了进一步梳理和研究，并于2015年9月下发了《关于印发〈关于进一步提升高速服务区服务质量和经营效益的实施意见〉的通知》（以下简称“双提升”方案），要求各所属单位认真学习，并结合自身情况提交服务区改革方案。
（二）寻寻觅觅 确定方案
依据“双提升”方案的要求，江苏交控各服务区立即成立改革工作小组，从地理位置、地区经济发展水平、旅客类型、经营状况等方面对各服务区进行自我分析，同时赴我国包括台湾在内的其他地区及日本等的高速服务区开展调研。
经过调研，改革工作小组发现，高质量的服务区在延伸性服务和经营模式方面做出了新的探索，如我国台湾地区、日本等的服务区通过第三卫生间、司机之家等方式对服务质量进行细节提升，个别省份的服务区将餐饮和商铺等经营权部分外包，实现了服务区经营业绩提升，这给各改革工作小组带来不少启发。但工作小组也意识到，部分经营权外包存在商户品牌意识薄弱，片面追求经济效益而忽视食品卫生、公共安全等潜在风险，认为江苏交控高速服务区在改革过程中应在品牌意识和服务区监管等方面进行创新。
2016年年初的第二次服务区工作研讨会上，所属单位对服务区的改革方案进行了汇报，初步确定了服务区由“自营”向“自营+合作+品牌加盟”“平台+监管”“外包+监管”三种商业模式转型，提升服务区服务质量和经营效益的改革计划（见图1），并与来自全国和全省服务区管理、市场营销、商业设计等方面的资深专家就第三卫生间设计、服务区空间格局设计、品牌业态策划等问题进行深入交流。会上，蔡董事长要求各服务区围绕“双提升”方案中的差异化竞争战略和“一区一策”方针，创新“高速+、服务+、交通+”的理念，努力打造“布局合理、经济适用、服务规范、安全有序、生态环保、效益良好”的现代化服务区。
图1 商业模式创新思路
（一）仪征服务区：“自营+合作+品牌加盟”模式
仪征服务区坐落于江苏省仪征市枣林湾，地处南京、扬州都市圈之间。改造前，服务区经营面积为3266平方米，硬件设施简单；经营采用自营模式，仅提供用餐、如厕、加油等基本服务，2015年月平均收益约118万元。
2016年仪征服务区围绕“美好宁扬，品位仪征”主题耗资700万元进行改造升级。在改扩建上，采用局部改造，没有“推倒重来”，更没有“破土出新”，最大限度地保留了原有建筑结构，改造后经营面积达4213平方米。在商业模式上，服务区没有完全转变“自营”的经营模式，而是在此基础上进行升级，打造“自营+合作+品牌加盟”的商业模式，按照“品牌、品质、品位”的要求，在招商引资和业态布局上下功夫，通过品牌引进、合作经营、品牌加盟等多种方法，充分挖掘服务区的商业资源，创建自主品牌，并与知名品牌合作，积极探索灵活的商业组合模式，形成多元业态互补共存的商业布局。改造完成后，服务区经营涉及餐饮、购物、汽修、加油、住宿、休闲、户外、工艺、家居饰品等16个业态，首月总营业收入同比增长53.32%。
更为重要的是，服务区在商业模式升级过程中，从社会责任出发，未对员工进行分流，在业态丰富的基础上进行机制创新，采取“底薪+提成”的薪酬分配体系，做到与社会餐饮、百货经营单位的薪资构成接轨。具体说，就是采取统一管理，尝试实行员工销售承包，绩效与营业收入挂钩，对员工岗位进行重新分配和调整，避免了转型带来的员工分流困境，充分调动了员工的主观能动性。“之后服务区进一步将四人承包转变为两人承包+使用小时工，进一步降低用工成本，实现两个人干四个人的事，拿三个人的工资。经过一系列机制的改革，员工人均月收入较同岗位增加了近3000元，这种员工销售承包新机制实现了员工工作满意度和服务区服务质量的同时提升。”服务区杨主任介绍道。
（二）苏通大桥服务区：“平台+监管”模式
江苏苏通大桥服务区位于沈海高速，紧邻长江北岸的国家级南通经济技术开发区，2016年9月转型前，服务区占地面积为105亩
，营业面积为600平方米，硬件设施陈旧，布局严重落后，传统动线不合理；经营采用自营模式，仅提供用餐、如厕、加油、汽修等基本服务，业态仅限餐饮、便利店，2015年日均营业额仅为6.24万元，全年亏损400多万元。
2016年苏通大桥服务区耗资6000多万元开展转型升级，从基础设施改造来看，截至目前总占地面积150亩，总营业面积达9665平方米，新建货车、危险品车、畜牧车等大型车辆停车场，新增充电车位和残障车位，参照《城市公共厕所设计标准》（CJJ14—2016）新增厕所蹲位118个，极大缓解了节假日大流量期间驾乘人员如厕难的问题，为驾乘人员提供了更加便捷周到的服务。从商业模式来看，服务区实行“自营”到“平台+监管”的转型，实现了传统功能性服务到小型商业综合体的转变。本着“专业人做专业事”的理念，服务区委托专业咨询公司对服务区开展商业策划和招商工作，探索“保底租金+提点”的招商模式，选择综合评价优秀的企业参与经营，经营业态涵盖餐饮、便利店、免税店、户外休闲集合店、家纺等，满足了不同消费群体的多样化需求，日均营业额达20.54万元，2017年经营利润达473万元，2018年达559万元，服务区扭亏增盈。从服务区监督管理来看，为督促商户提升服务品质，服务区采用与商户“只签三年合同”的模式，以增强对商户的考核和筛选，并在此基础上成立首个服务区商业协会，加强对商户的监督与管理，督促各商户认真履行合同约定的各项责任和义务，确保服务质量。转型后的服务区，实现了服务能力、服务品质和服务水平三提升，司乘人员满意率达98%。
另外值得注意的是，江苏交控“双提升”方案推行后，各个服务区根据要求对厕所、停车场进行了升级改造，增加了免费Wi-Fi、手机充电站、ETC充值点等便利设施。普遍提升的同时能否满足旅客的细节需求？苏通大桥服务区从其地理位置和出行人方面找到了突破口。
服务区紧邻南通市经济技术开发区，开发区内日本和我国台湾地区的企业较多的特点要求服务区不仅要服务好大陆旅客，还要兼顾台商和国际旅客的要求。尽管国际知名品牌利润空间小，但为了积极开展国际化对接，提升服务体验，也为了充分发挥品牌效应以带动其他业态的发展，服务区在最终的招商决策中依然决定引入肯德基、星巴克等国际知名品牌，以期全面提升服务区的品牌形象和经济效益。此外，国际和我国台湾地区旅客对服务区公共卫生、公共环境的重视使得公司负责人在重视经济效益的同时加大了对服务质量进一步提升的关注，宠物临时托管区解决了私家车主公共区域携带宠物的乱象，“司机之家”应对了一些旅客对长途司机洗手间赤膊洗漱不文明行为的不满，使出行人休息环境更加和谐，服务区满意度进一步提升，初步实现了江苏交控“国际视野、国内一流”的战略目标，以及服务区升级改造系统化、管理精细化、经营差异化、关注顾客需求个性化和主题特色化的“五化要求”。
（三）梅村、芳茂山、溱湖服务区：“外包+监管”模式
与仪征和苏通大桥服务区类似，梅村、芳茂山和溱湖服务区2016年转型前，从服务能力看，三对服务区仅涉及餐饮、如厕、加油、汽修等基本服务，人工成本高，硬件设施陈旧且布局严重落后。从商业模式看，梅村和芳茂山服务区以自营为主，兼有租赁经营，即餐饮、商品、加油为自营，小吃、夜间超市、汽修为租赁经营；溱湖服务区采用初级外包模式。从经营业绩看，芳茂山服务区2015年亏损达250万元，梅村和溱湖服务区凭借地理优势和经营优势，2015年略有盈利，但利润并不算高。转型开始后，三个服务区均选择“外包+监管”的商业模式，将服务区经营权整体外包给第三方企业，服务区仅负责对承包企业的经营过程进行全方位监管，同时依据“一区一策”的改革要求，三个服务区做出了不同的探索。
1.“梅村方案”之大型商业综合体
“时尚而特别的服务区玻璃外墙设计、巨大的LED屏幕、超市、咖啡店、面包房、美食广场、水果商店、工艺品店、服饰店，进入服务区，有种进入万达广场的感觉。”旅客王先生和妻子手牵手在梅村服务区悠闲地逛着。服务区中的“爱马仕”、“抖音”里的网红服务区，是现在出行人口中的梅村服务区；流量最多、规模最大、效益最好是目前服务区业内人员口中的梅村服务区。梅村服务区如何实现从低盈利到经济效益大幅增长、旅客好评如潮的华丽转身？
2016年11月，梅村服务区率先开启“外包+监管”的改造转型之路。经过严格的招标程序，梅村服务区将经营权整体外包给民营企业嘉兴市凯通投资有限公司（以下简称凯通公司），同时由该公司负责服务区的改造工程并承担全部改造费用。从拆到建，梅村服务区和凯通公司齐抓共管，一气呵成，仅用188天时间，20 000平方米的现代化旅行综合体拔地而起。转型后，梅村服务区引进各类业态30余家，拥有汉堡王、猫屎咖啡、DQ冰激凌等国际品牌，品牌效应形成的同时，带动了服务区经济业绩的大幅增长，日营业额由改造前的29万元上升到50万元，充分显示了服务区超强的聚客能力和消费潜力。2018年，梅村服务区以4600万元的年租金收入加上自营油品利润，成为全国首个净利润近亿元的服务区。
如果说将服务区经营权整体外包为梅村服务区经济效益的提升开启了大门，那么梅村服务区管理层对经营的监管则为服务区经济效益和社会效益的提升做了最好的守护。在整体外包背景下，服务区虽然不直接涉及经营，但对风险防控能力提出了更高的要求。为避免服务和经营质量出现整体下滑，确保不发生整体服务品质下降和食品卫生及公共安全事件，梅村服务区一方面及时按合同约定理顺与承包企业的关系，清晰界定双方的权力和义务；另一方面着力调整管理架构，创新监管手段。在管理架构调整上，努力打造有执行精神、进取精神、主人翁精神、服务精神的监管团队，建立梅村监管人员与凯通管理人员按职责分工基础上的一对一沟通机制和互融互通交流机制；在创新监管手段上，既重视编制服务规范类、经营管理类、外包监管类等18本口袋书，夯实外包监管的制度基础，又积极探索基于“QQ群和微信群的痕迹化”管理手段。通过责任的划分和管理的细化，服务区力求有效防范系统性风险，努力打造“清”“亲”型外包监管关系，积极探索外包监管经验。
2.“与国企合作”之芳茂山恐龙主题
“这里有好多恐龙模型，还有恐龙休憩乐园、恐龙玩具‘世界’，真有意思，我可以再待一会儿吗，妈妈？”第一次到芳茂山服务区的小旅客童童拉着妈妈的手央求道。与梅村服务区一样，芳茂山服务区由“自营”转型为“外包+监管”的商业模式，不同的是，芳茂山服务区通过公开招标方式将经营权整体外包给以打造恐龙文化主题为竞标方案的国有企业——常州龙城旅游控股集团（以下简称龙控集团）。服务区由龙控集团出资改造，并借助龙控集团在商业模式运营上的经验和常州恐龙园的主题特色，将服务区打造成为汇集餐饮、娱乐、文创产品和基础服务的“恐龙文化主题服务区”。通过空间环艺、VR光影科技、9D电影互动游乐、恐龙休憩乐园及沉浸式体验等形式，服务区将恐龙主题文化融入饮食、购物、休憩、娱乐等各类经营业态，挖掘体验式消费的潜力，同时开辟了文创产品消费的新路径。2018年6月改造完成后，服务区日均销售额在原来10万元的基础上翻一番，经营业绩扭亏增盈。
“我们当时选择龙控集团一方面是希望借助恐龙文化主题打造特色服务区，延长旅客进区停留时间，以增加消费，提升销售业绩；另一方面是考虑龙控集团作为国有企业有更强的社会责任意识，有利于我们提升服务区的社会效益。在后期的监管过程中，龙控集团的做法也与我们的预期相吻合，比如在服务区重建过程中，龙控集团特别重视消防安全，所有设计和施工完全严格遵守消防安全规定，从没有因为考虑节约成本而触碰安全底线，这是我们服务区风险防范与监管过程中最为重视的一环。为做好与芳茂山服务区的管理合作，龙控集团专门成立了由21名员工组成的管理团队，专门对接服务区的管理工作。通过与龙控集团的合作，服务区环境、卫生、服务均得到提升。又如，在品牌引进方面，龙控集团不仅考虑利润点，更考虑整个服务区的品牌高度，升级后的服务区经营业态达十几种，首次使必胜客、Costa进驻高速服务区，并使汉堡王、肯德基、必胜客三个洋快餐品牌齐聚一个服务区。”芳茂山服务区孙主任说道。
梅村服务区和芳茂山服务区巧借民企和国企力量，使民企的资本、经营模式优势和国企的资源优势形成巨大合力，通过经营权整体外包以零投入撬动上亿元建设投资，实现了服务区的改造升级。
3.“服务区+旅游”之溱湖文化探索
溱湖服务区坐落于泰州市境内，毗邻国家5A级旅游景区——溱湖湿地。溱湖服务区原本的商业模式即“外包+监管”，江苏交控推行服务区转型升级后，溱湖服务区依据自身的经营现状和地理优势，在保持商业模式不变的基础上对经营方式进行了升级。其依托溱湖景区，深入挖掘地方旅游资源，着力打造“服务区+旅游”特色，拓展和延伸服务区功能，扩大交通服务供给，提升出行品质。
进入溱湖服务区大厅，顶部的水乡渔网装潢、室内悬挂的各种渔具以及二楼的“溱潼会船风情小镇”，无不蕴含着溱湖文化；各家店铺的仿真古屋、公厕隔墙的青砖灰瓦马头墙，时时渗透出溱潼古镇文化；服务区外场设立的宣传橱窗、灯箱，始终宣传着溱湖及溱潼古镇的历史文化。通过“三个文化”的打造，溱湖服务区的旅客变游客，在休闲购物的同时，也对地方文化产生了好奇。以文化为载体，溱湖服务区以“品牌化、特色化、品质化、多样化”对业态进行了重新规划，增加了猫屎咖啡、五芳斋粽子等知名品牌，开发“溱湖八鲜”“老土灶”等特色菜肴和“泰州三麻”等地方特色商品，增设工艺品店、书店等休闲消费场所，拓展浙江皮草、南通纺织品等品类，以地方特色为引领，打造了服务区商业经营新模式。注入地方文化理念的商业模式升级使得服务区经济效益比升级前翻一番，日均销售额达10.2万元。
“商业模式升级后，我们也对监管方式进行了优化，推行四个全过程，即全过程参与市场经营、全过程参与日程管理、全过程参与人员培训、全过程参与安全管理，打造人员管理、区域环境、内业资料、公示内容、标志标识五个管理模块，探索智能化管理、信息化运行、云平台共享等未来发展路径，实现服务区硬件设施全面升级，服务内容增加，服务质量全面提升。”溱湖服务区束经理介绍道。
在文化植入、区域资源开发、特色管理改造理念的指导下，溱湖服务区着手与溱湖度假区签订“交通+旅游”合作协议，设立旅行社网点，增设风景区门票销售及机票、火车票代购点，建设“溱潼会船风情小镇”，未来还计划开辟服务区至旅游景区的专线，增设自驾游房车营地等，力求将服务区打造成为地方旅游文化的窗口，在“服务区+旅游”的发展规划上做着自己的探索。
（四）改革创新显成效
1.社会效益
实施“双提升”方案后，各服务区按照“统筹规划、因地制宜、适度超前、经济适用”的原则，对老旧服务区进行了改造。首先是服务质量方面，从硬件设施升级入手，对停车场进行扩容，并实行大小车分类停放；对公共卫生间进行提档，创新管理方法，彻底解决厕所地面湿滑、脏乱、通风不畅、布局不合理、照明不科学、无障碍设施不完善等问题，改造后服务区厕所统一按照旅游3A级打造，第三卫生间、母婴室等服务设施成为标配；从能源设施改造入手，对照明系统、用水系统进行升级，如部分停车场改用智能照明电灯、无积水环保路面，部分服务区加装太阳能停车棚方便新能源汽车充电，采用中水回用系统节约水资源；从安全设施入手，对储油罐区域进行围挡隔离，落实高清监控、出入区车牌识别、电子巡更等技防新手段；从服务延展能力入手，因地制宜地开展出行信息服务、网络便捷服务、苏通卡充值服务、旅游咨询服务、交通气象服务，提供母婴室、家庭卫生间、客运接驳等。各种设施的改造进一步提升了服务区的公共服务能力，为出行人提供良好的体验，服务区顾客满意度不断提高。
2.经济效益
“双提升”方案实施以后，各服务区以“连锁化、品牌化、多样化、专业化”为发展目标，以“统一管理、专业经营、利益共享、风险共担”为经营原则，创新“自营+合作+品牌加盟”“平台+监管”“外包+监管”三种商业模式。从经营格局和业态来看，餐饮种类多样化，中式餐饮、西式餐饮、休闲小吃满足了不同群体的各种饮食种类需求；餐饮品质升级，肯德基、星巴克、罗森、合麦龙（与麦德龙合作的超市）等知名品牌进驻；经营种类丰富，商超、土特色产品、工艺文化品、旅游产品、文创产品、体验类服务等相继出现。从经营管理看，完善招商方案，强调对经营商“经营方案、经营理念、经营经验、品牌影响力、经营目标和收入提成比例”六个因素的比选，恰当地提高准入门槛，招商过程公开透明；引入竞争机制，同一线路各区之间形成“交叉竞争、差异经营、高低搭配”的经营生态，主营业态引入不同经营商经营，避免同一路线、同一主营业态由独家经营形成新的垄断；强化外包监管，细化外包合同，建立日常考核评价系统，强调外包单位的文明服务和诚信经营，重视各种安全风险的防范。从经营效益看，截至2018年年底，全系统服务区餐饮商超营业额达20亿元，租金总收入达4亿元，实现经营利润1亿元。
经过近三年的努力，江苏交控部分高速公路服务区完成了硬件设施提档升级，商业模式创新转型成效显著，这些服务区通过合作、品牌加盟、外包和搭建平台等方式，实现了服务区经营的“借船出海”，打造了高速服务区的“江苏模式”，创建了“苏高速·茉莉花”自主品牌。然而长路漫漫，“自营+合作+品牌加盟”“平台+监管”“外包+监管”三种商业模式能否在江苏地区尚未完成转型升级的服务区甚至全国的高速公路服务区中推广？这三种商业模式是否有优劣之分？在服务区发展差异化竞争战略和“一区一策”要求的背景下，现有的三种商业模式还能做出哪些经营改进，能否探索出其他商业模式，江苏交控高层管理者正在奋力探索。