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把组织理论付诸实践 |
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组织行为学研究不能代替对组织状况进行仔细的分析诊断。举例来说，许多与绩效挂钩的薪酬方案带来的激励方面的问题可能比它能解决的问题还多，但这并不意味着，薪酬不应该与工作绩效挂钩，只是我们需要研究大多数这类薪酬方案的问题出在哪儿，在设计方案时如何避免这些问题（如果能够避免的话）。其中的关键是，在对企业进行组织诊断的过程中，将原有的管理观念与学术研究的成果和见解进行很好的结合及应用。
要想在任何组织中成为高效管理者，你需要对各种压力有准确的认识，并对组织中人员的复杂性有确切的了解。尽管本书将提供有关组织诊断方面的建议，但要想深入理解组织，不懈的组织诊断实践不可或缺。
·要了解你的观念并对其进行检验。
·了解人们对事情的看法，不要每次都问同一批人，要多听各种不同人的看法，社会科学家称之为“三角验证法”。
·采用反事实思维、反向思维：“如果不像现在这样做，本来可能会……”或者为已发生的事情想出多种不同的解释。
·了解理论与数据的区别：理论是事情发生的原因，而数据是事实上发生了什么。许多人在找原因时太过匆忙而忘记了数据，结果是数据并不支持他们的理论。学习区分：①你实际看到的；②别人所说的；③你认为的事情发生的原因。要做到这一点并不容易，需要多多实践。
·切记，成功的管理者总是行动者。
今天广受媒体关注的那些“卓越”或“创新”企业，未来仍将不可避免地走向末路。哥伦比亚大学商学院管理学教授艾瑞克·亚伯拉罕观察和研究了10年来曾因企业管理而名噪一时的公司所经历的崛起和衰落，并撰文指出，这种看似可笑的情形反映了管理者管理工作的艰巨，以及他们对管理工作不确定性的焦虑。本书并不能使管理工作变得容易，但对组织进行持续的诊断有助于降低管理工作的不确定性。
判断题
从今天成功的企业那儿能找到成功的秘诀。
□ 对 □ 错
判断题中的观念所推崇的“跟风”对组织非常有害。为了向不同的成功企业学习，管理者不断改变管理举措，一个还未完整实施，另外一个新举措即将上马，这会使员工对他们失去信心。但是这种“跟风”行为很难被纠正，人们习惯于盲目崇拜“最佳公司”或“世界500强企业”。毕竟，大家都喜欢轻松地“追星”，而实实在在地进行组织诊断以及坚决彻底地实施一项管理举措就显得枯燥、艰巨得多了。比起对那些经过粉饰的观念一知半解，清晰认识自己所处的组织，清楚知道哪些人是组织成功的关键，这两点重要得多。
许多数据显示，人对于组织的成功的确很重要。
·研究显示，那些员工认为工作氛围友好、有工作安全感、能获得公平的报酬、有发展机会的公司，其平均利润率是标准普尔500指数中大型公司平均利润率的两倍。
·对加拿大倒闭的新公司的研究发现，最常见的一个倒闭原因是管理者欠缺管理知识。
判断题
在竞争中获得成功需要通过人来实现。
□ 对 □ 错
既然人对于组织的成功如此重要，那么为什么我们会看到有些组织，其中的员工工作得很痛苦，但它们仍能获得成功？我们会发现，在一些情形下，判断题中的观念未必正确。那我们该怎样解释这些矛盾呢？
这是因为，组织不只是简单的人的集合体，它还向客户提供产品和服务。有时候，某个组织是某种产品或服务唯一的供应商，不管产品或服务质量多么不尽如人意，用户都别无选择。某些组织的产品供不应求，员工流失率高不仅不会对组织有太大影响，还能吸引那些冲着较高薪水而来的员工。许多对冲基金和杠杆收购公司专门寻找这类产品或服务有吸引力但管理较差的公司，通过帮助其改善管理来提升其价值。有时候，在某个地区的某行业中只有一家公司，员工不得不忍受其欠佳的待遇，因为别无去处。另外，大型组织的衰落是一个很漫长的过程。
·是否大部分岗位的岗位培训都很容易，员工可以换岗？这种情况在低薪国家的许多工厂里较为普遍。在这样的组织里，人对于成功并不重要。
·组织的成功是否取决于外部因素（含人员）？很多政府性质的组织就是如此，它们的任务、目标和预算都是为政治服务的。
如果大部分员工可以换岗，或者你组织的成功取决于外部因素，同时你的组织拥有资源，业内又没什么强大的对手，你大可继续你的业务。但是，如果此时你的组织面临资金方面的问题，竞争对手更有话语权，而你又希望把精力用于有成效的事情上，那么你应该选择离开这个行业。
判断题
人是非理性的。
□ 对 □ 错
很多人同意判断题中的观念，但对于任何想要在组织中获得成功的人来说，这种观念都是危险的。这种观念其实是对理性和非理性相互作用的一种误解。我们都在工作中见识过一些损人不利己的行为，这让我们相信，有些人就是无可救药的非理性的。但想一想，精神分析和临床心理这两大行业存在的目的就是要从看似非理性的行为中找出逻辑。在旁观者看来，当事人非理性的行为都可能是有意义的。有时候，当事人可能没有完全意识到自己的动机，也可能不愿意承认自己的动机，但这并不意味着他们的行为毫无理由。在工作中，有人可能因“非理性”地对他人无礼而断送自己的职业生涯，但他可能只是需要发泄怒气和挫折感，这种需要在那一刻爆发了出来。如果你周围有这样行为“非理性”的人，那么你应该找出他们的动机到底是什么。把某人叫作“疯子”很容易，但这对有效地控制局面毫无帮助。人们做出非理性的行为一定有原因，我们把他们称为“疯子”，意味着我们已经放弃找出其中的原因。
如何找出其中的原因？他们的行为也许不正常，他们也许受到了他人的伤害，你的这些判断也许是正确的，但这些都不重要。重要的是，如果你希望改变他们的行为，你就需要知道他们这样做的动机是什么，他们这样做能得到什么好处。
·询问那个看似非理性的人他这么做的原因是什么，有时可能仅仅是因为他对做事方式的认知是错的，有时可能是因为他不清楚哪些行为是组织鼓励的，哪些行为可能受到惩罚。这样的沟通也有助于他们更多、更准确地了解组织的信息。
·当然，人们往往不愿意承认做某事的原因。如果他们自己都没有意识到其中的原因，那么他们的行为就属于心理防卫，为的是避免面对更糟糕的情况。如果已经提供了有关哪些行为是组织鼓励的，哪些行为可能受到惩罚的清晰信息，而他们的防卫性、非理性行为仍然持续，那么你很可能无能为力，需要专业心理人士的介入。假如某人不肯承认自己总是在开会时对同事采取过激行为，是因为他怨恨同事平时对他的轻视，那么他的过激行为并非冲动型，而是情绪驱动的。如果你发现某人的行为带有强烈的情绪性，这就意味着他可能不存在认知错误或信息不明的问题。只有当他的情绪得到化解时，他的行为才有可能改变。
·某人做出非理性行为，是因为他认为能从中得到好处，你要尽量找出他认为的好处是什么。当你听到有人把别人称为“疯子”时，他其实是在说“我不想费力去搞懂这个人到底是怎么回事”。
判断题
只要我了解组织中的人，我就能成功。
□ 对 □ 错
要在组织中获得成功，仅仅靠了解他人的动机、看法、期望和担心是不够的。判断题中的观念是错误的。了解组织与了解组织中的人同等重要。组织是一个错综复杂的环境，人们在其中相互依存，却并不了解相互依存的方式，这都会使组织中的人时常受挫。在组织中，即使是合理的行为也有可能产生负面结果。例如，管理者对待下属很友善，导致有些员工只干喜欢干的活儿，而忽视那些非常重要的工作。
我们在组织中的行为在很大程度上受到组织环境的影响。什么样的行为是组织鼓励的？哪些行为会受到评估或考评？组织中的哪些人负责招聘方面的事？招聘体系、激励和控制举措都旨在让人们的行为有利于组织。如果这只是个人的心理问题，那么所有的激励和控制举措就没有存在的必要了。那些心理问题严重的病人是不顾忌任何环境的，但在组织中工作的绝大多数人不会不顾忌环境，他们会对组织的期望、激励和惩罚做出反应。
组织的作用就是促使组织中的人做出组织希望看到的行为：组织挑选具有特定技能、态度和价值观的人；建立激励体系来鼓励某些行为和反对另一些行为；建立责任制和文化来确保组织中的人不会误入歧途；确保如果某人的行为达不到预期，他就会被组织放弃。组织需要精心设计和不断调整，并期望雇用的人员能对激励体系做出最佳反应。那些热衷于分析组织中每个人心理的人，如果置组织制定的招聘、考评和奖惩制度于不顾，就很难成为成功的管理者。了解他人的想法和感受固然重要，但绝不能替代对组织进行诊断。