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员工快乐感与组织绩效 |
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判断题
快乐的员工生产力更高。
□ 对 □ 错
有关快乐的员工是否生产力更高的研究持续了几十年，“快乐的员工生产力更高”的理论盛行存在许多原因：工会因此可以宣称，既然如此，应该提高员工的工资以使员工更快乐；人力资源管理专家和学者因此可以既不得罪公司管理层，又对工会表示支持。如果判断题中的观念是正确的，那将是一个多赢的局面。可惜，从“快乐的员工”和“生产力更高的员工”这两个定义来看，这个理论至少不完全正确。
生产力或任务绩效并不能代表组织对员工的所有绩效要求。 关系绩效 或 情境绩效 （contextual performance）是指员工对于他人任务绩效的支持性贡献，包括任何有助于组织达成目标的自愿行为，例如帮助同事在期限内完成工作、主动帮助组织解决意外问题，以及提出建设性意见等。关系绩效对管理工作绩效至关重要，组织对绩效的要求并不局限于被动地完成分配到的工作，而是要求员工努力投入、帮助其他同事，努力解决遇到的所有问题。
许多研究发现，狭义的任务绩效与员工快乐感之间存在很弱的相关度。无论我们相信与否，没有任何证据显示，那些所谓能让员工快乐的方式——加薪、对员工的感受更敏感或营造良好的工作氛围，能够提高员工的生产力。大多数组织提高任务绩效的手段通常包括培训、尽可能多地提供资源、绩效考核激励等，如果所有这些系统性因素运转正常，那么对狭义的任务绩效而言，员工的快乐感并不重要。对关系绩效来说，员工的快乐感非常重要。
如果我们把任务绩效延伸为包括各种关系绩效的广义绩效时，那么情绪与绩效之间的关联更强一些，但关联程度与快乐感的类型有关。如果将快乐感定义为积极情绪，那么情绪与绩效之间的关联有正负两方面。消极情绪会使人对细节更小心、更关注，因而有助于提升绩效。积极情绪者虽然能在工作中更有创意，但对创意质量的关注不及消极情绪者。原因在于，积极情绪让我们觉得一切都没有问题，因而对质量和细节关注不够，且倾向于依赖模式化的东西或其他简化的策略。在那些需要关注细节、需要细心地尽量避免错误的组织任务中，消极情绪者的绩效会更好。积极情绪是放松的，因此对创意性工作有益处。
在一些专业人士和管理者中，有积极个性的人工作绩效似乎更好。在服务年限较长的员工中，积极情绪对工作绩效更重要，而只有新员工的绩效会受到消极情绪的影响。这似乎讲不通。我们都知道，有积极个性的人具有更多积极情绪，有消极个性的人有更多消极情绪，为什么消极情绪会使人更仔细、更关注细节，而积极个性者有更好的整体绩效？对绩效而言，仔细和关注细节不是很重要吗？
答案可能在于狭义的任务绩效和关系绩效的区别。消极情绪会暗示我们小心各种问题和危险，因而我们会对手头的任务更在意，我们会给自己设定一个完成任务的时间期限，这在某种程度上又使我们产生焦虑性关注。但对时间不够用、需要收集信息及与他人合作的管理者来说，积极情绪更有利，因为这更容易让他人积极地以更多的同理心看待他们。由于积极情绪者往往是令人愉快的伙伴，因此他人更乐意与他们分享信息或以其他方式合作，这种支持和合作有助于提升管理者信息交换和影响力方面的绩效。
以前的研究将 工作满意度 定义为工作本身及工作经历给员工带来的愉快的程度，包括情绪（愉快）和理性分析（对工作的评价）。不难看出，这样复杂的定义其实很容易产生混淆。幸好被要求评估工作满意度的员工对这些定义并不在意，因而他们对满意、不满意或介于两者之间的选择还是比较可靠的。
工作满意度是一种 态度 ，是对工作的积极或消极的情绪，员工对工作本身持有积极或消极态度，也会对工作的其他方面——工资、老板、同事和管理者等持有积极或消极态度，因此对满意度的研究会涉及有关员工态度如何影响其工作中的行为的研究。
工作满意度的确与关系绩效有关，体现在员工更愿意帮助他人，更为他人着想，以及员工更少产生勉强、敷衍了事或酗酒等消极行为。有积极情绪的员工往往更愿意在工作中提供帮助和支持。但工作满意度与狭义的任务绩效没有很强的相关度，这是为什么呢？
虽然我们每个人对工作的各方面都会有不同的情绪和态度，但未必会付诸行动。情绪最终是否会导致行为，取决于我们处在强预期环境中还是处在弱预期环境中。 强预期环境 是指有强烈行为标准预期和激励体系的环境； 弱预期环境 是指没有非常明确行为标准预期的环境。例如，当一名大学生走进教室时，他明确知道应该坐在听课席（而不是讲课席）的位子上，教授讲课时他应该停止与同学交谈，并做出专心听讲的姿态（不管他是否真的专心听讲）。大学教室就是一种强预期环境。
大多数任务绩效所处的环境是强预期环境，因为所有组织都会尽最大努力确保员工清楚地知道组织对他们的工作预期，尽最大努力精心设计问责体系以管理员工绩效。假如组织的绩效管理和激励体系运转正常，员工的情绪、个性或态度就应该不会对任务绩效有很大影响。
但关系绩效更具自发性，且无法预先规定或控制。也就是说，关系绩效往往发生在弱预期环境中，这也就是情绪能更好地预测关系绩效的原因所在。工作满意度不高的员工会对同事工作中的错误视而不见，也不会尽力帮助其他部门的同事。在弱预期环境下，人们的行为所受约束较少，因此受情绪或态度的影响就较大。
员工缺勤率是情绪和态度影响团队、部门或组织绩效的另一种方式。高缺勤率和员工流失率对组织来说成本很高：其他员工不得不分担缺勤者的工作；在员工流失的情况下，还需要招聘新的人员，并对新员工进行培训。不快乐的员工更倾向于以缺勤或跳槽等方式离开令其不快乐的组织；快乐的员工觉得组织对他们有吸引力，因而其缺勤率或流失率也较低。长期存在缺勤员工的组织不得不聘请临时工，以确保生产力和绩效不受影响，因而增加了成本；员工流失导致的重新招聘会产生极高的成本，这些成本包括寻找合适人选及培训的费用。有很多研究发现，流失率较高的组织利润率都较低，原因并非快乐的员工生产力更高，而是他们较少缺勤和跳槽，这些都为组织绩效做出了直接贡献。
判断题
承诺度高的员工是好员工。
□ 对 □ 错
在与员工流失有关的工作态度中，我们了解最多的是 对组织的承 诺 （员工对组织的承诺程度），包括 情感承诺 （对组织目标和价值观的承诺）以及 继续承诺 （继续留在组织中的承诺）。两种承诺度都较低的员工更容易缺勤或跳槽，情感承诺度高的员工关系绩效更好。尤其值得注意的是，研究显示，情感承诺能抵消绩效导向体系引起的问题行为。例如，大型企业中对组织情感承诺度较高的销售助理误导潜在客户的可能性较小。对许多国家不同行业的研究都显示，情感承诺度高的员工的绩效较好，即使是临时员工也是如此。所以，判断题中的观念是正确的。
员工不仅对组织有承诺，还有许多其他承诺，对其所在的团队或同事有承诺的员工缺勤率或流失率也较低。对许多员工来说，令人愉快的工作环境比晋升更重要。好的管理者当然会对员工的情绪、态度和承诺度有敏锐而准确的判断。员工对组织、同事、新产品、客户等都会有不同的态度，所有这些态度都会影响到他们的关系绩效、出勤状况以及跳槽决定。
员工的情绪和态度以两种方式影响组织绩效。第一种方式：关系绩效好的员工经常在工作中帮助同事，提供有用的建议等，因而有助于提升团队、部门或组织的绩效。研究显示，一个团队的平均积极情绪程度越高，团队的任务绩效越好。另一项对不同国家工厂工人的研究表明，工人的工作满意度越高，该工厂的产量和效率也越高。工作满意度高不一定意味着个体员工有好的任务绩效（因为驱动任务绩效的是组织的人才甄选、绩效管理和激励体系），组织绩效也不仅仅是指所有员工的任务绩效之和。员工满意度不一定能提升狭义的员工生产力，但对团队或组织绩效的确有提升作用。
第二种方式：情绪具有传染性。员工的情绪和态度会影响到与之一起工作的其他人，乐意帮助同事的积极情绪会营造出支持性的氛围，提升团队和组织绩效。但这样的积极情绪不一定能保证组织的高绩效。拥有热情、承诺度高的员工的组织也可能因为市场环境变化或技术迭代而失败，关系绩效并不足以拯救每个组织，但对组织有益无害。
哪些因素能让员工对组织、工作、老板及同事产生积极情绪？首先，有积极个性的员工更容易有积极情绪。其次，那些感觉工作能达到自己预期的员工满意度较高；认为工作环境比较公平、工作中有较高自主性、工作内容比较多样化的员工，也容易有积极情绪。只想在岗位上短期工作的员工更容易对工作产生消极情绪，那些希望长期或是无限期留任的员工则恰恰相反。因此，临时性工作会降低员工的满意度。
总的来说，导致员工积极或消极情绪的因素很多，薪酬只是其中之一。高薪确实对留住员工有效，那些高薪但不快乐的员工会因高薪留下，但会影响组织的绩效。这样的员工往往会在组织中传播消极的情绪和态度。
大多数有关员工快乐度的研究都基于对快乐的实用性认识，聚焦于员工对当前工作的评估——是否优于其他选择？那么，哪些因素使一份工作比其他选择更有吸引力呢？
·薪水比同类工作高。
·同类工作很少：高失业率行业的员工满意度最高。
·在组织中的层级较高。
·从事具有较高自主性的工作，员工能在工作中充分发挥技术和专长，并且能得到工作反馈。
·工作能提供员工特别看重的某些东西，例如特别看重人际关系的员工能在人际关系和谐的环境中工作，或特别看重高薪的员工得到高薪。
·公平的待遇。
·有积极个性的同事（营造积极的情绪环境）。