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更高效的招聘 |
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判断题
当管理者准备录用某个候选人时，才给证明人打电话。
□ 对 □ 错
最好的绩效预测指标是员工过去的绩效。在以前的工作中上班常迟到的员工，在未来工作中严格遵守时间规定的可能性很小；在前两份工作中常常与同事发生冲突的员工，你可以预计他在新工作中也会如此。判断题中的观念是相当普遍的做法，却未必正确。候选人过去的工作绩效是他未来工作情况的最好预测指标。谁最了解候选人过去的绩效？答案是证明人。在通常情况下，证明人也就是候选人过去的雇主。证明人或证明信对负责招聘的管理者来说是很有价值的工具，因此不利用这一工具可能是管理者所犯的最大错误之一。
管理者能从证明人那儿获得有关候选人的非常关键的信息，因此不应该等到准备录用时才想起来给证明人打电话。当你准备录用一个人时，你已经形成了对这个人的整体印象。我们都存在 确认偏向 ，即当我们已经对某人形成正面或负面的印象后，我们会倾向于关注能证明我们最初印象的信息。已经决定录用某人时才对其进行背景调查，会导致对证明人提供的信息的敏感度大为下降。
大多数证明人还是比较委婉的，如果候选人（他们的前员工）有绩效问题，他们会提供一些微妙的暗示，他们在电话中可能停顿很长时间，像背台词一样重复某些说法，或者使用类似于“我相信他在你们公司会做得很好，我们公司要求太高”等婉转的措辞。负责招聘的管理者需要对证明人犹豫谨慎的措辞高度敏感，才能发现有关候选人过去工作绩效的重要信息。
同样出于这个原因，负责招聘的管理者也不应该把对候选人的背景调查工作交给第三方招聘机构或人力资源部门，后者只会把背景调查作为一种走过场的形式，不会在意那些停顿或婉转的措辞，因为如果从中发现问题，只会增加他们的工作量，而招错人是你的问题，不是他们的问题。当然，他们会确认教育背景、资质、工作经历和薪酬等是否属实，但你要对招聘工作负责，所以必须自己与证明人沟通。
许多人对于陌生人（例如候选人的前雇主）是否愿意提供真实的评价表示怀疑，因此很多人是通过私人关系获得工作的。一些非常看重招聘的管理者认识到，招错人可能需要付出巨大代价。但他们认为很难获得候选人以前工作绩效的准确信息，因而不愿招聘陌生人，他们会通过熟人推荐或内部提升等方式来招聘员工。
·警惕确认偏向：在与证明人联系前提醒自己第一印象可能是错误的，招错人的成本会非常高。
·在决定面试哪些人之前就联系证明人。如果候选人不希望其当前的雇主知道他们在找工作，可以联系候选人以前公司的证明人，或候选人相信能帮他们保守在找工作这一秘密的人。
·请证明人描述候选人的行为，而非个性特征。你需要的是准确的描述，而非不妥当的结论。
·提出的问题尽量与候选人能否达成工作目标有关。例如，某某是否有过不如期完成工作的情况？某某是否会加班完成重要的工作？某某是否有不兑现承诺的情况？请证明人给出具体的例子。
·请证明人推荐其他曾与候选人一起工作并能对候选人的绩效做出评价的人。与更多证明人联系，有助于获得更多有关候选人绩效的信息。
·如果候选人拒绝提供证明人信息或不希望你联系多个证明人，那就告知候选人这可能使他失去机会，并让他知道，在决定面试哪些人时，你需要用候选人的证明材料作为过往绩效的参考资料。优秀员工对你希望了解的情况会很自信，而你也能事前剔除不理想的候选人，以免浪费时间进行面试等。
判断题
面试是挑选员工的最佳方式。
□ 对 □ 错
鉴于上述认知偏误，面试并不能准确预测候选人未来的工作绩效。负责招聘的管理者往往要对候选人的个性、情绪和认知能力迅速做出判断，以发现候选人过去绩效的内因。一方面，管理者需要根据非常有限的信息做出重要的招聘决策；另一方面，填补职位空缺的压力使管理者希望尽快招聘到人员。综合所有这些因素，在专业的组织行为学专家看来，面试在招聘中的作用非常小，判断题中的观念是错误的。
尽管如此，没有哪个组织会放弃面试，为什么？原因之一是，面试让负责招聘的管理者有机会评估候选人的个性特征——认知能力、责任心、情绪稳定性和积极情感等，因为我们都相信，拥有这些个性特征的候选人的绩效更高，而且更愿意与同事合作。面试也让管理者能评估候选人与工作相关的其他个性特征，如控制自己的情绪并能妥善应对恶意批评的能力。面试有助于澄清一些简历中模糊不清的信息，如工作经历和学历背景等。面试让候选人有机会展示工作样本，这一般适用于工作内容较简单的职位，如测试打字员的打字速度；对于工作内容复杂的职位，管理者可在面试中通过模拟工作样本来评估候选人，如管理者可能会说：“请描述最近一次你遇到生气的客户时的情形。”
最后一点，对员工绩效预测指标进行系统性的研究，需要准确的绩效评测，但这种评测在许多人看来太过狭隘。直到近几年，学者才开发出更好的衡量行为的指标，但这些新指标对衡量生产率之类的指标并没有什么用。新指标包括帮助他人、提出建设性意见以及努力在期限内完成工作等。一些关于员工全面绩效指标（包括以上这些新指标在内）的研究显示，面试有助于做出更准确的招聘决定。
管理者参加相关的面试官培训有助于改进面试效果，但需要经过很多面试实操，并给他们一些反馈，这样的培训才能起作用。借助从其他渠道获取的信息，并让多个接受过面试官培训的人员一起参与面试也能改善面试效果。
·制定准确的岗位描述，并根据岗位描述准备面试问题。
·列出需要讨论的所有话题，以确保面试时不遗漏任何问题。但是最好不要对所有候选人问完全相同的问题。
·面试时做要点记录，这有助于之后对面试情况进行准确的复盘。
·防止通常会出现的面试偏误，如倾向于面试时健谈的候选人，在面试的最初几分钟就做出决定，或者倾向于相貌较好或与自己有较多相似之处的候选人。
即使你尽了最大努力，面试也总会有各种偏误。 评估中心 能帮助管理者做好招聘工作。在评估中心，候选人需要完成多项评估测试、团队任务和个人任务，数位受过专业培训的评估人会对候选人完成的所有测试和任务打分。研究显示，评估中心对候选人的评分是很准确的员工绩效和晋升的预测指标，因为评估中心能提供不同情形下候选人的行为样本，对候选人的评估较为全面，因此能防止相似吸引偏误和第一印象错误等认知偏误。然而，建立评估中心成本较高，它需要专业人员来运营，并对评估人进行培训。如果管理者能模仿评估中心最有用的流程，同样能提高预测候选人绩效的准确程度。
·制定岗位描述。对候选人进行评估前，先确定如何了解候选人是否拥有所需的知识、技能和能力。
·审视你的第一印象。在经过筛选，进入招聘的最后阶段后，审视自己对各候选人的第一印象，以避免犯第一印象错误。
·审视自己是否存在相似吸引偏误，看看进入最后阶段的候选人与自己的相似之处是否与工作相关。
·评估候选人的责任心。这可以通过面试来进行，但有经验的候选人懂得，他们需要在面试中表现出自己干劲十足甚至工作狂倾向，因此通过面试评估责任心可能不那么准确。候选人责任心的最好预测指标是在过去工作中的责任心，这一信息最好通过证明人来获得。
·评估候选人的认知能力。认知能力的最快评估指标是读书时的学习成绩。与候选人讨论工作经历及专业问题也能对候选人的认知能力做出判断，但注意不要把认知能力与健谈混为一谈。
·尽量多请一些人对最后的候选人进行评估。对候选人进行评估的这些人的背景越多样化，你就有越多机会对各人做出的评估进行对比和讨论，效果也越好。这可以通过让不同的评估者与候选人一起就餐或旅行等来完成。所有评估者都应该认真阅读岗位描述，并就如何评估需要的个性特征、知识、技能和能力达成共识。最后，召集所有评估者一起讨论。
·花足够多的时间收集你需要的候选人信息。外表假象在较长时间内（例如进行两天时间的面试，与候选人一起就餐等）都很难维持。来自不同来源的信息越多，招聘到高绩效员工的可能性越大。
经验丰富的管理者都知道，吸引最好的员工的最重要因素是最有吸引力的工作。工作有吸引力的原因包括工作本身有意思、晋升的机会多、工作地点理想及高薪等。有较多候选人让你能够更加挑剔，并更有可能招聘到高绩效员工。但即使是最挑剔的管理者也应该做到公平，并且尊重所有候选人。那些有吸引力的工作，应聘的候选人数以百计、千计，负责招聘的管理者不得不应对无数托关系推荐候选人的情况。对候选人做出迅速有礼的回复应该成为常规制度，这有助于提升组织的公关形象。当然，精明的候选人对一个职位或组织的偏好会很敏感，而认为组织的选拔流程较为公平的候选人接受职位的可能性更大。
判断题
招聘员工时应说服候选人接受他们应聘的职位。
□ 对 □ 错
要让最好的候选人接受所应聘的职位，需要管理者具备一定的判断力和技巧。一方面，好的候选人会有更多工作机会，你需要吸引他们接受你提供的职位；另一方面，判断题中的观念只强调让候选人看到职位好的方面，有失偏颇。研究表明， 实际工作预览 让候选人能得到有关所应聘职位的正面及负面的信息，能带来更现实的工作预期、更高的员工绩效和更低的流失率。
如果当面向候选人提供有关职位的正面和负面信息，实际工作预览的正面效果会加强，原因在于，当人们当面得到某个信息，而不是从书面材料中得到它时，人们会更加关注信息，并且更倾向于把这视为诚信的做法。当然，有些候选人在得知有关职位的负面信息后会放弃接受职位，但候选人这时候放弃，你还有其他候选人可以选择，比你雇用了他并对他进行培训之后他才离开的情况要好得多。
·千万不要以负面信息开始面试，候选人对此毫无心理准备，会认为你有问题。相关负面信息应该在招聘的后期阶段或接近尾声时呈现。
·准确地描述工作环境，提供适量的负面信息。
·事先准备好你想要提供的信息。问问你自己，如果是你应聘，你希望了解哪些信息。还要问一问，做这项工作的员工通常会抱怨什么。然后再判断一下，这些信息对某位候选人来说是否重要。把这些信息告知候选人能起到打预防针的效果，以免他们将来从同事那里听说时感到吃惊或失望。
·请在职员工向候选人提供有关职位的正面和负面信息，对候选人来说，他们提供的信息更可靠。让在职员工和候选人面对面交谈最有效果，最好在午餐或晚餐之后进行。
·切记，当你与候选人交谈时，你是在与组织外的人士沟通，因此需要小心，别泄露商业秘密或会对组织造成巨大损害的信息。
招聘高绩效人员是管理者最重要的工作职责之一，却被许多管理者所忽视，因为他们忙于应对各种工作任务。但他们忘记了一点：应对低绩效员工花的时间，比吸引高绩效人员要多得多。在招聘上花的每一分钟都是值得的。