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一种常见的管理误解 |
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一种常见的管理误解是区分管理者与领导者。人们往往把正面的东西都归功于领导者，认为他们是有远见的，而把负面的东西都归咎于管理者，认为他们是短视的。这种区分和对比有害无益。
管理者需要管理意外情况，因而有效的危机管理成为管理者的重要职责之一。以下判断题中的观念间接地贬低了管理者，认为管理者只对眼前的压力做出反应。这是玩文字游戏：领导者有远见、鼓舞人心，而管理者只专注于运营。那么，对于管理者考虑问题是否有远见，你了解多少？
判断题
领导者更具远见。
□ 对 □ 错
管理者考虑问题是否有远见，因其所处层级而异。研究表明，管理者在组织中所处的层级越高，考虑问题越长远，较低层级的管理者则在维持组织工作流程方面责任较大。所谓“CEO谈判收购事宜，一线管理者谈判交割日期”就是这个意思。然而，在那些规模较小或处于快速增长行业中的公司，即使是层级较低的管理者也承担了较多的战略责任，这意味着，他们也会站在较为长远的角度上思考问题。归根结底，具有较长远的思维是一部分管理者的工作职责。
所有管理者都会面临各种状况一起发生的情形，所有管理者都不得不放下手里的事去解决可能事关组织生存的危机。20世纪80年代，强生公司CEO因妥善应对泰诺危机而广受称赞，这一事件至今仍被商学院作为教学案例。担当“救火员”是管理者对于组织的最大贡献，没有人“救火”，再美好的愿景也永远只是愿景。
·制订危机预案，以便快速决策，与受影响的部门迅速沟通。
·不要试图大事化小，与其让坏消息一点一点持续传出来，不如一次性沟通所有坏消息。
·定期进行自检，找出容易出问题的环节。将你所处组织的管理实践与同行进行对比。
·如果危机看起来是反复出现的，例如某个员工的工作效率始终很低，那就是绩效问题，必须解决。
·如果危机看起来是反复出现的，原因是组织中其他人员未考虑到其行动对团队的影响，那就是管理不够的问题。
判断题
管理者最重要的工作是对员工的需求保持敏感。
□ 对 □ 错
管理者最重要的工作是获得和传递有关组织绩效的准确信息，并对组织的绩效负责。判断题中的观念只是员工一厢情愿的美好愿望。当员工缺少完成工作所需的资源时，管理者最重要的工作是确保能从有资源的人那里拿到资源。有研究发现，比起管理者是否考虑员工的需求和感受，管理者在组织中的影响力更能影响员工的满意度，这并不意味着员工喜欢不顾别人需求和感受的管理者，而是表明员工更喜欢那些能帮助他们获得完成工作所需资源，还能保护他们不受不合理要求影响的上司。对员工来说，管理者是他们与组织其他部分衔接的唯一合法接口，没有人把只会对员工表示同情，只会与员工一起抱怨其他部门，而无力从其他部门获得工作所需资源的管理者视为朋友。
管理者为所在团队或组织获取资源的能力至关重要，因为权力动机在预测一个管理者能否成功方面有着很重要的参考作用。一项针对美国电话电报公司管理者、历时16年的追踪研究发现，持续对权力有较高需求的管理者的绩效超过其他管理者。如果管理者最重要的任务之一是从其他人那里获取资源和支持，那么那些喜欢影响他人的管理者会更乐意接受这样的任务。美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰研究发现，员工更欣赏有影响力的管理者，在与对权力有更高需求的管理者一起工作时，员工的团队精神更强，对组织要求也有更明晰的了解。
对员工需求太敏感可能会分散管理者的注意力，使其无法专注于优先级更高的工作。每个人都有提升身份的需求，都喜欢与有身份的人互动。总是有一些员工喜欢向别人抱怨日常工作中的所有问题，尤其是当别人是有身份的人时。如果管理者把应对员工需求作为重要的工作内容，那么他们就会常常难以区分员工的需求是与工作相关的，还是与身份需求或关注需求有关的。满足后一种需求的管理者可能花了大量宝贵时间，却无助于团队或组织的绩效。 角色超负荷 （负责太多工作）及其产生的压力和疲劳对管理者非常有害。管理者花了许多时间倾听员工的抱怨并想满足他们个人及职业的需求，可能就没有足够的时间和精力与关键人物开展社交活动，而组织的绩效依赖于这些关键人物。尽管建立信任和信心需要管理者花时间与他人闲聊，倾听他人的抱怨和八卦，但如果这耗费了太多时间且有损于绩效，就应该考虑进行调整。以下几点建议也许有助于管理者以较少的时间维持与员工的关系。
·留出时间用来聊天，倾听他人的抱怨和八卦，最好是在具有社交性背景的场合。日本的管理者把下班后的饮酒聚会作为倾听反馈和抱怨的场合。这样的场合为管理者提供了灵活性，在需要时即可离开。
·如果应邀参加公司的欢送会、生日会等，可以露个脸表示欢送或祝贺，这样，花一点点时间就能给予员工尊重和敬意，又方便短暂停留后离开。
·在办公室客人座位后面的墙上挂一只钟，以便你能看到。如果员工开始长篇大论地抱怨，你就向他致歉，表示你在此刻约了人开会。
·当你倾听某人说话时，请全神贯注。与其花很多时间与人谈话，但又坐立不安、不停地看表或以其他形式表现出你对他说的事情毫无兴趣，还不如全神贯注地听这个人说几分钟。在工作之中，更重要的是时间的质量而不是数量。
判断题
如果不监督员工，他们就会偷懒。
□ 对 □ 错
员工需要对工作负责，但许多管理者认为，让员工有责任心的唯一方法就是密切监督他们。事实与以下判断题中的观念恰好相反，密切监督会导致员工越来越敷衍了事、心怀怨恨和敌意。研究表明，寄予员工成功的期望会让员工有更大的动力，并获得更好的绩效，而那些认为员工绩效较差的管理者会使员工的绩效比他们预想的更糟糕。如果我们认识到，管理者把更多时间花在监督员工上意味着他们没有更多时间用来交流、社交等，而这些工作本可以带来高效和成功，那么我们就能看到密切监督员工的代价多么巨大。
监督 和 问责 有很大的区别。在组织中，每个人必须有责任心，必须有工具衡量绩效。这一切都不需要以监督的形式来达成。员工更乐意通过非个人的方式（如报告）获得有关其工作绩效的反馈。管理者的确有控制的责任，但大型组织的职业经理人以更高效的方式控制——通过电子邮件把跟踪报告、现状报告或工作绩效报告等发给员工，而不是简单地监督员工的一言一行。
判断题
管理压力会导致心脏病。
□ 对 □ 错
到目前为止，本章讨论的内容与管理工作的挑战性、速度要求、无休止的突发事件、危机以及挫折有关，现在告诉大家一点儿好消息：对很多人来说，管理责任的确会带来压力，但情况与判断题中的观念相反，管理工作其实有利于健康。对许多不同国家、不同行业的研究发现，管理者在组织中的层级越高，身体健康状况越好：主管比一线员工健康和长寿，中层管理者比主管长寿，CEO最长寿。这并非由于高管能获得更好的医疗保健服务，而是因为他们对自己的工作、生活有更大的自主权和控制权。显然，管理责任越大、越有身份，就越受到尊敬，健康状况更好，从而更长寿。管理工作的确具有挑战性，但你一旦掌握了要领，就能有更大空间以自己喜欢的方式选择任务和完成工作，并享受一切伴随身份地位而来的优势。因此，深刻了解组织不仅有助于你达成事业目标，对你的健康也大有益处。
·管理者工作超负荷而且时间宝贵，因此，与你的上司交谈时，要尽量控制时间，并注意抓住重点。
·当你把问题反映给上司时，也要带去一两个可行的解决方案。当然，由于你缺少关键信息，你的解决方案可能不是最好的，却能引发有关问题解决的讨论。而且，你不会有向上推卸责任的过错。
·即使上司没有要求你提交有关工作的重要进展或已达成目标的书面报告，你也应该每年至少提交一次。这能提醒你自己已取得的成绩，同时，假如你与上司在你的工作目标方面的看法不一致，这也能让你们双方早些知道这种不一致。
·如果你所在的组织要求提交有关工作重要进展或已达成目标的正式书面报告，那么你提交的报告中的目标应与绩效考核的目标一致。否则，你会被视为未能完成指定目标或企图逃避绩效不佳的责任，错失澄清误解的机会。
·许多管理者有很强的行使权力的欲望。别让你的权力欲抢走你上司不多的快乐感。不时创造机会让上司指导你的工作，这不会让你后悔。