令大型组织的高层管理者尤其感到头疼的问题是：该如何分辨哪些社交管理者是高效的，哪些是不那么高效的？该如何解释他们对更高效的管理者的忽视？对于非高效的管理者得到提拔重用，有一些流行的解释。这里有两个例子：约翰·德罗宁在《晴日里又见通用汽车》（On a Clear Day You Can See General Motors: John Z. DeLorean's Look inside the Automotive Giant）一书中对他20世纪70年代在通用汽车时的上司的描述，以及《门口的野蛮人》 （Barbarians at the Gate）一书对雷诺兹-纳贝斯克（RJR Nabisco Inc.，一家美国烟草公司）CEO罗斯·约翰逊于1988年失去公司控制权的经历的描述。在《晴日里又见通用汽车》中，约翰·德罗宁写道，在这个组织中，获得晋升的总是“绩效最不明显的”（旁观者能轻易说出比被提拔的管理者更合格的候选人）。德罗宁指出，这是因为那些“绩效明显的”（更高效的管理者）会认为，他们的绩效是靠自己努力得来的，因此不会对谁感恩戴德。而那些“绩效最不明显的”管理者知道他们的成功该归功于谁，因此会对提拔他们的人俯首称臣。德罗宁写道，在通用汽车，很少有高效管理者获得晋升。同样，在《门口的野蛮人》中，罗斯·约翰逊花了很多时间和精力来让他的上司以及直接下属高兴，他频繁地搞各种社交活动，包括用公司的直升机接送他们去打高尔夫球等。他对于自己的社交技能极为自信，却未能认识到自己在竞争性杠杆收购业务中的低效，这一低效使他丢掉了CEO的饭碗。

在通用汽车和雷诺兹-纳贝斯克的案例中，高效对于职业成功如此不重要的原因是什么？一个显而易见的原因是，这两家公司都没有很大的竞争压力。两家公司当时都是超级寡头垄断者，也就是说，它们所处的行业需求旺盛，它们的消费者要么在必要的交通运输方面没有太多选择，要么有严重的烟瘾，且行业中的竞争对手也并不多。寡头垄断行业中的企业不需要彼此激烈竞争，因为通过非直接的合作，大家都能分得丰厚的利润。另外，这两家公司的股权都极为分散，没有单一股东的权力能超过管理层，因而股东无法敦促管理层将股东利益最大化。如果没有人强烈要求组织高效竞争或将利益最大化，就不可能期望管理者或者其他任何人自愿让自己承受提高效率的压力。在绩效压力不大的组织中，组织重视的东西有所不同——可能是取悦和保护上司的能力（如当年的通用汽车和雷诺兹-纳贝斯克），也可能是对客户或员工过分慷慨。无论哪种情况，只要组织一天没有绩效压力，就不可能看到管理方面的高效。组织的要求各有不同，对组织的要求进行准确的诊断将有助于我们看清应该重视哪些管理活动。

应用：高效的绩效管理在你的组织中受重视吗

所有组织的所有管理者都认为自己承受着绩效压力，但这种压力其实只是程度问题。以下是一些信号，说明在一些组织中，高效的绩效管理可能并非优先级任务。

·客户需要排长队等候，需要等待延迟交货的产品。例如，政府机构的客户服务总是比较差，因为官员喜欢承诺太多，但事实上很多承诺并不能兑现。他们总是找机会将此归咎于“低效的官僚作风”。

·费用过高。例如，上市公司购买直升机，冬天在加勒比海度假地召开会议，或者用昂贵的艺术品来装饰办公室墙面。如果你的公司有这类情况，且认为这是必要的激励物，请去参观一下那些产品生命周期仅为18个月的科技公司。你会发现许多优秀人才动力十足地挤在开放式办公室里加班。

·管理者觉得围绕问题员工或部门开展工作比解决绩效问题更容易。冗员及部门的增加不像公司购买直升机之类的事情有意思，但同样是一种浪费。 5G6TauXPB4UzQ4bE8GcBcc5A9tfeyi1XXQ0CYiycPyo8bdI90sBzwvRXE2NFTmaX