打造稳健的人才供应链

事实上我们发现，大部分企业还并不知道什么是合理的人才供应链，很多企业的人才供应链处于不健康状态，常常出现“管理者无人可用”、“猎头不能快速找到人才”、“排长当连长用”和“外聘高管存活率低”等现象。调查显示，企业中高层人员胜任的比例不足60%，80%的企业在中高层岗位出现空缺时都无法得到及时有效的人才补给。

普通企业（发展速度每年增长70%以上的企业除外）的人才供应链模式如图1-2所示，企业不注重内部人才供应链和人才培养体系的打造，各层级人员需求主要依赖社会招聘。由于人员流动性问题，很多企业基层员工一般100%来源于社会招聘；中层人员70%来自社会招聘，只有30%的基层人员可能有机会晋升到中层岗位；而在高管来源中，中层人员晋升到高层的人员只有10%，90%的高管依靠猎头或其他渠道进行紧急招聘获得。这种现象是很多企业人才供应的状态，它们没有从长远的角度思考最优的人才供给，在人才出现空缺的时候再去招聘。殊不知这是最不经济的做法，这种不合理的人才供应链模式，常常使企业处于被动的发展境地，错失发展时机。

与之相反，优秀企业的人才供应链一直处于稳健状态，当然这里的优秀企业主要指发展到一定阶段，每年保持不低于20%匀速增长的企业。其特点是：从基层岗位就开始储备高潜力人才，而且60%来源于校园优秀毕业生，40%是社会招聘的高潜力人才，从而夯实基层员工的发展基底。同时，优秀的企业注重通过对基层员工的工作历练，选择值得培养的人员进行培养和提升，70%的员工可以被提拔晋升为中层人员，另30%选择从外部引进新鲜血液。通过对中层人员持续的培养，实现企业90%的高管从内部选拔，10%从外部招聘（见图1-3）。

相比普通公司，优秀企业的人才供应链秉持“先人后事”的原则，从一开始就选择优秀的人才，过程中实施人才盘点，明确内部人才状况，并结合企业的发展战略明确未来人才需求。基于此，通过灵活采用人才招聘（外供）、人才培养（内供）和人才激励等多种方式为企业输送优质人才，动态构筑稳健的人才供应链来支撑企业的发展（见图1-4）。

在企业人才供应链打造的过程中，有几个关键点需要引起企业家们的特别注意。

❑ 关键点一：人才招聘，把好人才供应链入口

从优秀企业稳健的人才供应链来看，人才招聘是人才供应链最重要的输入口，人才来源和人才质量是这个环节最需要关注的两点，因为这两点直接决定了企业未来人才供应的稳健程度。

人才来源主要有校招和社招两大渠道。稳健的人才供应链中，校招人才是企业人才供应的主要来源，辅之以社招人才。总体来说，校招人才招聘比例不能低于60%，很多优秀的企业，如前文提到的宝洁公司，几乎只通过校招来充实人才队伍。

为了确保人才质量，所有外招人才都要以价值观与企业相符作为人才进入筛选的第一原则，所有不符合的人才坚决不予录用。除此以外，校招人员重点侧重考察潜力，即未来成为优秀人才的可能性，社招人员考虑到其即招即用的需要，则重点考察其素质的人岗匹配度及对组织的认同度。为准确评价上述价值观、素质和潜力，企业借助多种测评方法和工具来保证人才质量很有必要。DDI咨询指出，一个正确的招聘决定应该需要详细地分析工作成功所需的知识、技能、能力和经验（德至锐泽称之为人才画像）；正确地组合职前测试；高效的行为面试和真实的工作描述。我们将在本书第4章、第5章详细阐述领先的选人方法和工具以供企业家参考。

❑ 关键点二：人才盘点，对兵力了如指掌

人才盘点是战略性人才管理的重要环节，是企业发现人才和发展人才的重要途径，它保证了组织和人的紧密咬合、互相驱动，为企业长远的业务发展做好支撑和铺垫，促进企业健康发展。因此，人才盘点对于打造稳健人才供应链的各个环节都非常重要。通过人才盘点实现对企业整体的人才现状进行全息扫描，从人才数量、质量及结构等方面进行全面分析；基于企业的未来发展战略审视目前人才现状与未来需求之间的差距，并根据差距指导人才供应链上的人才招聘、人才培养、人才激励、人才使用等各环节制定出缩短差距的行动方案（见图1-5）。人才盘点是把人才供应链打造成一条线、一盘棋的系统性工作，因此企业家对人才要像对固定资产一样，每年定期进行人才盘点，做到心中有数。

GE内部管理有一项要求，就是在全世界所有子公司里，任何一个CEO离职，都能在24小时之内宣布其继任人选。能做到这一点，正是因为GE有非常完善的人才识别、任用和储备机制，能够做到持续的人才供给。为识别并做到知人善用，GE的人才盘点是每年例行做的工作，也是杰克·韦尔奇必须参加的战略性工作，他会重点关注经过人才盘点出来的5 000人，关注这5 000人的评估、培养、绩效、晋升等情况，进而通过人才了解和掌握业务。人才盘点同样也是阿里巴巴重要的人才管理工具。马云谈到人才盘点时曾说，阿里巴巴每年有两个最重要的会：一个是人才盘点会议，另一个是战略会议。人才盘点是排在战略会议之前的，先有人，再有事。

在人才盘点中，对于人才质量和结构的盘点都较为复杂，为了帮助企业澄清目前的人才结构，识别和发掘内部优秀人才，我们建议企业使用“人才盘点九宫格”这个工具，这也是目前《财富》500强公司通常会采用的人员分类管理工具。“人才盘点九宫格”一般从价值观和业绩两个维度评价企业内部人才，并基于评价得分将人才区分为六大类，这六类人员分别是超级明星、核心骨干、中坚力量、待提升者、问题员工、失败者（见图1-6）。

●超级明星（定位为1）： 公司内部的“佼佼者”，是真正引领公司发展的人员。他们高度认同公司的价值观，创造高于同岗位人才的利润，带领公司超越社会和行业的发展速度。

●核心骨干（定位为2+）： 公司内部的“坚实贡献者”，胜任当前级别的工作，具有较高的发展潜力。

●中坚力量（定位为2）： 公司内部的“稳定贡献者”，这部分员工占比通常较高，能够胜任当前岗位，并稳定贡献岗位价值。

●待提升者（定位为3）： 认同公司价值观，但当期工作业绩不佳，达不到岗位的要求。

●问题员工（定位为4）： 工作业绩出色，但对企业的价值观认同度不高，甚至经常违反公司价值观。这类员工占比过多会给公司稳定性带来隐患。

●失败者（定位为5）： 既不认同公司价值观，当期工作业绩也达不到岗位要求，需要尽快被淘汰，否则会直接影响企业的发展速度。

通过人才盘点将内部人才进行合理分类，在此基础上企业家基本可以摸清企业内部人才的质量，以及各类别人员的占比情况，从而能够做到心中有丘壑，确保企业在人才的招聘决策、任用决策、培养决策等各个方面都能做到有的放矢。

❑ 关键点三：人才培养，输送人才供应链中高端人才

基业长青的公司都把人才培养当作企业人才供应链的长期工作，其中管理人员大都来自内部培养。

宾夕法尼亚大学沃顿商学院的一项研究（Bidwell，2011）显示，外部招聘比内部招聘的成本高18%～20%，而且工作绩效更低。这也提醒企业，招聘到优秀人才后，需要重视内部人才的招聘与轮岗培养，这对于盘活和提升企业人力资源效率及价值具有重要的作用。京东2012年员工总人数有3万多人，而到了2015年10月，员工已经突破10万人。刘强东说，京东未来员工的需求量将更大，这么大的人才需求量除了刚开始靠外部引进，满足短期的用人需求后，京东明确未来80%的管理者要从内部选拔。

内部选拔和培养的人才深受企业自身文化的长期熏陶，已经认同并成为企业的信徒，所以更能深刻理解和领会企业的核心价值观，能够保证公司价值观的一致性和经验的有序传承。同时，企业的高层管理团队和技术骨干都是以团队的方式进行分工协作、密切配合的，而拥有相同核心价值观的团队一同工作更容易达成目标。如果成员间观念存在较大差异，将直接影响合力的发挥。从外部招募的高层人才，对企业文化的融入和价值观的接受需要一定的适应期，更有甚者会出现不适应企业文化、与企业价值观冲突、影响团队合作、给企业带来经营风险等问题。马云曾在公开场合说，阿里巴巴慎用外部职业经理人，因为“职业经理人缺乏承担，缺乏责任的担当。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了”。

大量优秀企业的实践表明，中长期最经济、最可靠的人才供应策略是内部选拔和培养人才。人才培养比人才招聘的风险小，即使对人才投入的培养成本会因人才流失而面临损失，但其仍然要比一个错误的人才招聘给企业带来的风险低、损失小。而且德至锐泽发现，职位级别越高、越重要的岗位，优秀的企业越倾向于使用内部选拔和培养的人才。

人才招聘是“输血”，而人才培养是“造血”。当人身体极度缺血的时候，需要快速的外部输血，等不及自我造血。但是健康的身体需要有自我造血的功能。基业长青的公司把内部人才供应链的打造作为CEO最关注的战略性工作，也要求直线经理人承担人才培养的重任，时刻关注关键岗位的继任计划和关键岗位的人才厚度，避免因某个人离开而给公司业务带来损失，影响公司的利润。只有持续的人才供应才能确保企业的持续增长。

❑ 关键点四：人才激励，人才供应链上的能量泵

打造企业稳健供应链还有个关键点就是过程中及时激励优秀人才。合理的激励方式一方面能够吸引到优秀的人才，另一方面能够激发员工的潜力。管理学研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即

绩效=能力×激励

对合适的人进行恰当的激励，其创造的价值将呈现指数级的增长。激励还有一个重大意义，就是能长期绑定员工与公司的利益，让员工愿意与企业共同发展。因此，人才供应链的打造离不开对人才的激励。德至锐泽建议，根据马斯洛需求理论，在不同的时间节点，针对不同的层级选择不同的激励方式，实现对员工全面、有效的激励，真正支撑人才供应链的打造。 GF3+KdDP9bDDC+7oiMbGL9CK08xrG5pg2jL+alTj+xLUB5JAHMaTTLDNP00OCImj