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供应链体系的支撑是企业正常运行的关键。著名供应链管理专家马丁·克里斯多弗曾说：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”世界500强沃尔玛的取胜之道之一就是卓越的供应链管理能力。传统的供应链理论认为，企业的供应链一般包括物流、商流、信息流和资金流四个流程，其中资金流也被称为资金链，最能引起企业家的关注，他们认为资金链是企业的命脉。
2008年沃顿商学院教授Peter Cappelli将供应链管理理念应用于人力资源管理并首先提出人才供应链概念：基于企业的需求，在保证成本的前提下，让雇员、能力、职位迅速匹配，从而实现人才需求的快速满足。人才供应链概念的提出不仅丰富完善了传统供应链管理理论，而且它还揭示了企业的成功不仅取决于物流、商流、信息流和资金流，还包括人才流。特别是在当今这个“人的时代”，外部环境的不确定性与复杂性日益增加，人才对于企业的发展愈发重要，而人才供应不能匹配企业快速发展的现象日益凸显。麦肯锡曾在1998年就发表过“人才战争”的调研报告，报告指出，“未来”管理人才呈下降趋势，为此，“总体上长期缺乏人才”是趋势。而国际知名猎头公司万宝盛华（Manpower）自2006年开始，每年都会对人才短缺情况进行调查，其调查报告也显示，人才紧缺现象一直存在，而大多数企业都未找到万全之策。追根溯源，人才供应链的断裂是制约当下很多企业发展，或是导致企业生存困难的主要原因。
遗憾的是，很多企业家并没有认识到人才供应链的重要性，他们更醉心于企业的业务和经营，每到人才捉襟见肘时才发现企业无人可用，临时抱佛脚到处找人，或“矮子里拔将军”勉强为之，这是不重视打造人才供应链的企业家们经常遇到的问题。德至锐泽在《聚焦于人：人力资源领先战略》一书中通过大量案例证明：一个企业优先投入和发展人力资源，相比优先发展其他资源（如设备、技术、成本或市场）能够取得事半功倍的效果。人才供应链的良好运转是企业取得成功的关键。
❑ 断裂的是人才供应链还是资金链
如果说资金链对企业发展至关重要，影响企业的运作，那么人才供应链则决定着企业资金链是否健康安全，决定着企业的资金链是否能够真正发挥其应有的价值。资金链帮助企业实现短期目标，而人才供应链是企业长期可持续发展的保障。很多公司失败会直接体现在资金链的断裂，但追根溯源是由人才供应链的断裂引起的。人才供应链的重要作用在平衡计分卡中也得到证明。
平衡计分卡是衡量组织绩效的开创性工具，由美国哈佛大学卡普兰和诺顿教授于20世纪90年代发明。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为20世纪最具影响力的管理概念之一。平衡计分卡弥补了传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）的缺陷，分别从财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面梳理和制定关键战略举措，以确保组织目标的实现（见图1-1）。
图1-1 人才是平衡计分卡的驱动力和基石
平衡计分卡最伟大之处在于平衡了企业成功的冰山上显性因素和冰山下隐形因素的关系，兼顾了包括财务指标和非财务指标、长期目标和短期目标、结果性指标与动因性指标、企业内部群体指标与外部群体指标、领先指标与滞后指标这五个方面的平衡，进而构建一个全面的指标体系来支撑公司战略目标的实现。
平衡计分卡理论认为企业的成功是由组织能力层层支撑下的最终财务指标体现的。企业资金链的保障不能完全依赖外部融资实现，靠企业内部利润供给才是最安全的；利润的供给又依赖客户对产品或服务的购买，客户购买的产品或服务又依赖企业内部高效精细的运营能力；企业拥有良好运营能力的前提是合适的人被合适地组织起来。平衡计分卡中“学习与成长”层面的“平衡”正是要求企业不断提升员工能力和组织能力，而有效提升员工能力、组织能力的前提是企业需要源源不断地获取、培养并为企业各个岗位、部门输送合适的人才，这就需要企业人才供应链来保证。华为CFO孟晚舟曾说：“华为从不追求当期利润最大化，而是保持对未来的持续投入。人们看见了我们在经营上的成功，没看见我们在冰山下的努力。”华为“冰山下的努力”包括研发投入、人才投入、组织能力打造等，这是华为持续成功的关键。综上所述，我们不难发现，稳健的人才供应链才是资金链稳健、企业成功的关键保障。
在未来快速变化的商业环境中，企业的资金优势和产品优势不是一成不变的，只有拥有持续的人才供应才能有效地应对商业世界和客户需求的快速变化。资金链的健康永续根本上取决于对人才供应链的打造。缺乏稳固的人才供应链，财务目标的实现只能是暂时的；但如果拥有稳固的人才供应链，哪怕出现短期的资金链危机，也能够通过优秀的人才和组织能力转危为安。
龙湖集团前CHO房晟陶曾说：“人才供应链断裂比资金链断裂具有更大的风险。不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流，直接导致资金链断裂。很多时候，人才供应链断裂是资金链断裂的根本原因。人才供应链断裂的标志是公司的关键岗位配备的是不胜任的、没有竞争力的或者不适合的人员。这些现象在初期不会对企业的发展造成致命的影响，但在一两年后就会积重难返。当问题在两三年后发作的时候，轻则导致企业发展停滞三到五年，重则一蹶不振，退出竞争舞台。”
无论是从理论角度还是从企业的实际来看，人才供应链决定着资金链能否持续健康运行，进而决定着企业能否健康快速地发展；同时，吸引和培养优秀的人才离不开资金的投入，因此资金链是否稳健又影响着人才供应链的质量。对于企业来说，从一开始就注重人才供应链的打造，这样才能为资金链的有序运作打下坚实的基础。
顺驰地产人才链断裂导致资金链断裂
2004年，顺驰地产掀起了新一轮的规模扩张之路。一年时间，顺驰进驻全国16个城市，新增建筑面积近1 450万平方米。在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司。2004年是顺驰飞速发展的一年，也是大量顺驰“老人”飞速离开的一年，顺驰大量地快速招聘新人，员工从几百人发展为8 000人。在顺驰，20多岁就当上集团副总裁、总裁助理、分公司总经理、副总经理的比比皆是。据统计，顺驰集团的员工平均年龄只有二十六七岁。事实上这种人才结构难以承担规模扩张之重任。为了赶进度，不让自己的薪酬被扣，这些年轻的员工总会想出对策。有人反映，顺驰天津的太阳城仅装修房就出现了门窗变形、地板裂缝等大问题；有些员工假公济私将工程包给了自己的私人公司。一位南京顺驰原高管透露，南京某项目在售时，出现了销售价格低于成本的情况。大量的腐败、低效率、工程质量不达标等问题导致顺驰拿地节奏出现问题，项目回款迟迟不能达到预期，2006年，顺驰由于资金链断裂被路劲基建收购了55%的股权。
顺驰地产在快速扩张的过程中人才供应的速度没有跟上企业发展的速度。虽然决定顺驰资金链断裂的因素有很多，但不难发现人才供应链的断裂是最为关键的因素。正是看到了人才供应链对资金链的关键影响，顺驰地产的创始人孙宏斌在第二次创业打造融创品牌时，十分注重人才供应链的打造，最终带领融创集团取得了令人瞩目的成就。
地产行业的标杆企业——万科的发展路径显示，万科极其重视人才供应链的建设，稳健的人才供应链支持了其持续的快速扩张，这也是万科一直能够引领行业发展的重要秘诀。
万科的人才供应链管理确保企业跨越的成功
1995年，上海万科城市广场项目出现集体受贿事件。王石认为：“之所以出现集体腐败的坏风气，主要是管理者放任的结果。表面上看只是管理宽松，但其结果不但给公司造成损失，更毁掉了一批有才华的员工。人的毁灭、家庭的灾难，是无法用金钱衡量的损失。如果一个项目要付出如此惨痛的代价，那宁可不上这个项目！”万科在跨地域快速扩张的过程中，内部管理没有跟上企业的发展速度，导致腐败问题连续产生。因此王石赋予时任万科人力资源总监解冻一个“特殊”的权力，在论证一个项目是否该拿时，如果解冻认为没有合适的项目总经理，他可以行使一票否决权。
虽然万科的人力资源总监从没真正行使过否决权，但“一票否决”让万科重新重视合格人才的储备和供应。解冻说：“一个优秀的公司，一旦跨地域经营，就可能是它噩梦的开始。万科现在仍在大幅度扩张，而我们人力资源管理要做的，就是未雨绸缪，不让噩梦发生。”2006年，万科业绩达到500亿元，万科管理层开始筹划“如何管理千亿元级的公司”，但万科内部没有人具备管理千亿元级公司的经验。经过分析后，人力资源部门发现有17个岗位的员工必须具备千亿元级企业的工作经验。在这样的背景下，万科2007年7月启动“007计划”（又叫社会精英人才计划），引进了一批跨行业的跨国公司精英人才，确保了万科在千亿元级规模扩张中的人才供应，减少了资金链风险，帮助万科实现了规模跨越，支持了万科的规模化和国际化战略目标的实现。
（资料来源：http://www.sohu.com/a/）
万科在发展的每个关键阶段都实现了人才供应链对业务的有力支撑，源源不断的优秀人才带领公司突破发展瓶颈，降低了企业发展过程中因人才供应不足而造成的经营风险，确保万科规模化的扩张和国际化战略目标的实现。
❑ 优秀企业的人才供应链
通过对优秀企业的研究发现，短暂性地拥有优秀人才的企业不是优秀的企业，拥有持续吸引和供应优秀人才能力的企业才能实现企业的持续发展。优秀的企业都拥有稳健的人才供应链。
宝洁公司“校园招聘+内部培养晋升”的人才供应链模式
宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万人，在全球80多个国家设有工厂及分公司。这个产品行销160多个国家和地区的日化帝国，在面对不同的种族和文化时，它成功的关键因素是什么？它基业长青的法宝是什么？
宝洁的员工绝大多数都来自校园招聘。宝洁的招聘工作一定是高管、领导人亲自去抓的事情。考虑到一个普通的人力资源专员对公司的战略目标和愿景的理解深度有限，难以充分向一个优秀的候选人去描绘公司的蓝图，所以校园招聘时总能发现高管的身影。同时，宝洁有明确的招聘标准，它在校园招聘的时候，招的学生第一条就是领导能力——“你能不能带领一班同学、团队去完成一个挑战性的任务？你给我举个例子。”宝洁的种子就是这样通过高度的重视、严格的筛选挑选出来的。这也是宝洁为什么不缺干部的原因。
拒绝空降兵
若人才招聘是宝洁人才供应链的前端，那么人才培养是宝洁人才供应链的后端。160多年来，宝洁公司所有的高级员工都由内部提拔，没有从外面招入一个人作为管理者。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，同时员工的国籍也不会影响提升。宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。其首要原因是，宝洁对自身的招聘质量非常有信心，相信内部存在大量的优秀人才；同时，宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不是一有职位空缺，就由“空降兵”占领，从而影响员工的归属感。宝洁不仅思考如何找到合适的人才，更会思考如何留住优秀的人才，认为员工的归属感与价值观是否与企业的价值观相吻合是一些优秀人才愿意留下的关键因素。如果说价值观是否吻合得益于宝洁别具一格的校园招聘，那么拒绝空降兵是员工归属感提升的又一法宝。
内部输送中高层人才
在过去的50年中，宝洁所有总监以上的职位都由内部提拔。员工进入公司后，宝洁非常重视他们的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。在国际上，宝洁被喻为管理的大学、商业精英的摇篮。宝洁的一位前任CEO尼尔·迈克尔罗伊说：“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气与否。要不是这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”
毋庸置疑，重视人才是宝洁公司的长青术，人才的供应一直为业务的快速发展保驾护航，这也是宝洁被誉为经理人“黄埔军校”的原因。宝洁别具一格的招聘管理、高度重视人才培养、拒绝空降兵、动态的用人标准都是其高质量人才供应链的重要组成。吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中写道：“宝洁了解不断培养管理人才，使管理层的传承永不中断，从而在公司上下保存核心的重要性。”
《基业长青》一书中研究了18个包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等卓越非凡、长盛不衰的公司的秘密，他写道：“从构建高瞻远瞩的公司的观点来看，问题不在于公司目前这一代表现得有多好，真正重要的关键问题是：公司在下一代、下下代、再下一代的表现有多好。”他用实证研究证明优秀的公司都成功打造了自己的人才供应链，确保人才的持续供应和人才传承。稳健的人才供应链确保了公司业绩的持续增长，从而实现了企业基业长青。