重心转向人才选择

对于任何企业来说，人才供应链的打造都必须重视人才招聘。如前文所述，人才招聘的质量直接影响企业人才供应链能否正常运转，进而影响资金链运转乃至企业战略的实现。可想而知，如果选错人将会对企业造成多么大的损失。我们发现，人才选择无论是对企业业绩还是利润都能产生非常直接的影响。

❑ 只有合适的人才能创造利润

以下两种做法，你会选择哪一种？

A.企业小的时候最重要的不是选人，而是关注经营利润，等发展壮大了再去招聘优秀的人才。

B.企业一开始就找到优秀的人才，使企业不断发展壮大。

看似答案比较明确，但在实际工作中，许多企业会不自觉地按照A的做法行事。事实上，随着经济的全球化、竞争的加速、商业信息的透明化，企业只凭借一纸政策、一项技术或一个产品便能抓住商业机会获得高利润的时代已经过去了，很少见到一个企业在缺乏优秀人才的状态下能够将企业做大。

也许有些企业家会困惑，现在我们的企业规模还小，给不了候选人丰富的待遇，也没有知名度，吸引不到优秀的人才。这是中小企业普遍存在的误区，但金钱并不是吸引人才的唯一或最重要的因素。谷歌首席人才官拉斯洛·博克曾说：“1998年，谷歌还没有营业收入，薪酬连续数年都是行业最低水平。直到2010年，多数加入谷歌的人仍然要被大幅降薪，部分员工降薪比例高达50%，甚至更高。”事实上，谷歌在成立初期，资金缺乏，不可能靠任性的花钱去吸引最优秀的人才，但其从一开始就坚持招聘精英人才，最终促成谷歌成为全球最优秀的互联网公司。

全球知名猎头公司亿康先达的高级合伙人费洛迪在其著作《合伙人》中曾写道：“20世纪90年代早期的相关研究表明，比平均值高一个标准差水平的蓝领工人的生产率可以比平均生产率高出20%，人寿保险推销员高于平均值一个标准差，就意味着绩效水平相当于平均绩效的120%，而对于更加复杂的工作，如咨询公司客户经理，一个标准差意味着比平均水平高出6倍。”朗沃德大学的一项研究表明，在几乎所有的行业，佼佼者与平庸者之间都有巨大的差异，并且这种差异并不符合钟形分布的特点，而呈现长尾曲线分布。这种绩效差异是随着工作复杂度的提高而呈现几何级数增长的（见图1-7）。

微软首席技术总监内森·梅耶·沃德曾说：“顶级软件开发人员比一般软件开发人员的生产力不是高出10倍或100倍，而是高出1 000倍甚至10 000倍。”平庸者和明星员工的绩效差距在人才选择的时候就已经决定了。这些优秀人员贡献了远超于岗位平均水平的绩效，“二八定律”揭示了企业20%的优秀员工贡献了80%的利润。因此，对于企业来说，发现并将合适的人放在合适的位置上是企业提升效率、节省人力成本、创造利润的关键。

❑ 选错人损耗利润

彼得·德鲁克曾说：“经理人在晋升和人员配置方面的决策能力较差，他们的平均成功率不超过30%。在其他领域，我们绝不可能接受这么大的失败率。”杰克·韦尔奇在《赢》中也曾写道：“我用了30年的时间才把人才识别率从50%提高到80%。”管理大师尚且不能保证人才决策百分之百正确，我们不难推断，每个企业或多或少都会存在人才决策错误的情况。企业选错人会带来多项成本，包括直接成本、间接成本和机会成本（见图1-8）。

1.选错人直接成本巨大

近年来，人力成本呈逐年递增的趋势。自2005年以来的十年间，中国的劳动力成本上升了5倍，与1995年相比上涨了15倍。2010年人力成本同比上涨了14.1%，而2011年的上涨比例高达18%。这就意味着企业一方面承受着因为原材料价格上涨、行业竞争等原因导致毛利润下降的压力，另一方面又不得不面对持续上升的人力成本带来的压力，导致企业运营的负荷变得越来越重。面对这种情况，抛开外界客观因素不谈，企业家最应该思考的问题是，如何用所付出的人力成本，创造出更大的价值回报。

按照德鲁克的说法，企业人才决策的正确率只有1/3，那意味着平均每三个岗位中只有一个人胜任当前岗位，另两人无法发挥其应有的价值。照此推算，对这部分人付出的人力成本投入并未产生预期价值，意味着直接人力成本中约有2/3属于无效成本。企业一方面追求精细管理、流程优化以期降低管理费用，另一方面又忽视明显的成本浪费，对不合适的人产生的隐性成本熟视无睹。

触目惊心的人力成本浪费

房产中介机构我们所有人都不陌生，遍布全国的大街小巷，近年来呈现数量递增的趋势，但其内部同样呈现着较高的人员流动性。

德至锐泽曾服务过的某大型房产中介机构，其每月的面试人数高达2 000人，每个月入职人数约400人，但通过试用期的员工较少，每月平均只有160人能留任，即试用期通过率约为40%。这导致人才入职和试用期后的留任间存在着巨大的差额，这种差额造成了很大的成本浪费。

保守估计，公司每季度需要付给房地产经纪人的人力成本平均为1万元（包含基本薪资、福利以及企业承担的五险一金和社保费用），每季度入职约1 200人，在季度末只有480人能留下来（40%的试用期通过率），那么每个季度企业支付的人力成本中约有60%是浪费的，计算如下：

直接人力成本损失=季度入职总人数×（1-试用期通过率）×人均人力成本=1 200×60%×1=720（万元），一年累计4个季度的损失为720×4=2 880（万元）。

简单地从直接成本来看，每个季度损失的直接人力成本数额巨大。作为劳动密集型行业，人力成本占房产中介公司成本的很大比例，不合适人员的人力成本浪费直接摊薄了企业的利润，这也是该房地产中介机构运营压力大的重要原因之一。

为从根本上解决该房产中介机构的问题，德至锐泽建议该企业在选人阶段加强把控，提升选人精度，提升新入职人员与企业的匹配度。从短期来看大大降低人力成本，提升了企业利润；从长远来看，合适的人创造的价值更是不可小觑。令人欣慰的是，一些企业已经逐步认识到不良招聘给公司带来的损失。美捷步首席执行官托尼·谢估计自己的不良招聘已造成公司1亿多美元的成本支出。为了避免错误招聘带来更大的损失，他甚至给入职一周工作后就辞职的新员工2 000美元奖金，通过这种方式达到及时止损的目的。

2.选错人间接成本惊人

随着经济增长由线性转向非线性，人才的驱动效应和破坏效应都被急剧放大。选错人所造成的损失，除了可精确估算的直接成本外，间接成本更加惊人。布拉德福德·D.斯马特在《顶级评级法速查手册》中写道：“错误招聘会花费300小时的额外工作。大多数公司用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初错误招聘的失误。”概括来说，从招聘到离职这一过程，企业所付出的间接成本主要包括投入成本、效率成本和客户成本。

●投入成本：是指企业在错误的人身上投入的无效且没有机会收回的成本，包括招聘时间成本、培训时间成本、管理成本、无效沟通成本及重新投入招聘的成本等。

●效率成本：是指由于人员不胜任岗位，导致工作效率低下，影响订单交付，给客户带来损失的成本。一个低于平均绩效水平的人员足以拉低整个部门的绩效水平，降低整个公司的效率。相比于直接成本和投入成本，效率成本的损失更令人触目惊心。互随的首席执行官莱恩·霍尔姆斯称：“一个低于标准的员工可使整个部门陷入混乱。团队成员最终也不会将自己的时间投入培训那些在公司没有未来的人身上。”

●客户成本：是指不合适的人往往将个人利益放在首位，不惜牺牲团队甚至组织的利益，最终会影响服务客户的质量，进而会使企业流失老客户，增加新客户开发的难度，严重者影响公司品牌的建设，丧失企业竞争力。这样的客户成本对企业来说是致命的。

选错人的惊人损失

成联是一家高科技企业A股上市公司，在行业内具有一定的影响力，上市后一直有不俗的业绩表现。随着规模的不断扩大，项目经理作为支撑现有业务条线发展的关键岗位及支持未来新拓展的业务条线大客户CEO人员，其需求量急剧上升。为此成联专门成立了招聘组，负责搜寻人才。

但实际上成联的招聘成功率并不高，半年内项目经理的离职率一直居高不下。2017年上半年，成联通过猎头招聘了45名项目经理，半年内就有20名离职；通过猎头招聘的18名大客户CEO，半年内就有6名离职。基于此我们组织其人力资源部进行简单估算，若一名项目经理的薪资为1.5万元/月，一名大客户CEO的薪资为6万元/月（深圳地区），那么其产生的直接成本、间接成本和机会成本如表1-1和表1-2所示。

●直接成本：薪资成本、福利成本、培训成本及辞退产生的费用，合计11万元。

●间接成本：假设成联项目经理人均产值50万元/半年，不合适的项目经理在半年只能创造一半产值，约有25万元产值浪费。

●机会成本：如果当初招聘的是一名合格的项目经理，能产生50万元/半年的价值。粗略估算，一名不合格的项目经理半年造成的损失高达86万元。这还不包含其对整个产品的质量和交期、企业文化、客户满意度等造成的损失。

上述只是我们对直接成本、间接成本和机会成本进行的模拟测算。事实上，不合格的项目经理和大客户CEO对企业文化的稀释和老员工归属感的影响难以用金钱衡量。当我们把这个数据呈现出来时，人力资源负责人及老板纷纷感到触目惊心和难以想象。

可以想象，招错一名CEO对企业发展的影响将会有多大！

3.因选错人而错失商机，损失超出想象

轰然倒塌的手机帝国

2014年4月25日，微软正式宣布完成对诺基亚的收购。次日一早，诺基亚位于芬兰的总部大楼便正式换上了“Microsoft”的标志，正所谓“几年春草歇，今日暮途穷”。

2007年1月9日，苹果推出iPhone时，时任诺基亚CEO的康培凯自信满满地认为，苹果不会对诺基亚造成任何影响。因为一来诺基亚专注做手机已经很多年了，二来诺基亚有满足任何价位和需求的产品线，这是苹果不具备的。

回顾康培凯主政诺基亚的4年多的表现，有媒体分析称，至少有三点是因为他个人的判断失误葬送了诺基亚的前程。首先，2008年诺基亚收购了塞班公司，破坏了塞班操作系统已形成的强大生态系统的平衡，而后又过早宣布放弃塞班操作系统，使得塞班操作系统的生态系统顿然瓦解；其次，他把谷歌作为其向互联网转型期的主要竞争对手，错过了利用安卓操作系统崛起的机会；最后，他忽视了手机互联网时代的到来，把手机主要功能依然定位在2G通话上，但实质上用户已逐渐开始上网、聊天、看视频，已经出现离不开手机的状态。一连串的战略失误，最终令这个曾经的手机帝国迅速陨落。

在北京研发中心工作了15年的员工Joe（化名）对《中国经济周刊》表示：“其实，我对诺基亚的感情也是爱恨交加。我们在几年前曾向公司发问，为什么迟迟不做安卓？为什么要关掉MeeGo？为什么偏要投靠微软？可是一直都没有人给出回应。我的上级告诉我，你提出的这些问题，只有CEO才能回答。”

（资料来源：http://finance.ifeng.com/）

我们众多的咨询案例都证明，招错一个高管可能会毁掉一块业务，招错一个CEO可能会毁掉一个企业，正如因为康培凯错误的判断使诺基亚错失商机，加速了诺基亚落败。布拉德福德博士在《顶级评级法速查手册》中列举的多项案例表明，只要将B类（胜任）和C类（不合格）员工换成A类（优秀）员工，就能够避免上百万美元资金的损失。雇用不当人员任职会损害公司的业绩，并干扰公司在市场上抢占先机的竞争能力。正所谓：一位胜任重要岗位的人才能把事情做成，而一位不胜任的人会把同样的事情给搞砸，这就是吉姆·柯林斯所说的“先人后事”。因此确保最大化地降低企业利润的损失，需要加大对招聘工作的重视。

❑ 持续招聘优于紧急招聘

正是由于人才招聘对企业有如此重要的影响，所以优秀的企业都非常重视招聘，为了招揽优秀人才，它们持之以恒地持续招聘，避免让自己出现大量应急招聘，以致让不合适的人进入企业，影响企业的发展。但从以往很多咨询案例中我们发现，大部分企业平时不招聘，在用人部门提出用人需求之后才开展，紧急招聘几乎是一个常态。这时候开展招聘往往时间紧、工作量大，而且会过分强调招聘速度，由于时间压力，难免会出现降低用人标准、简化招聘流程、开展密集且不正确的面试方式等情况，容易导致不合适的人进入企业。因此在岗位出现空缺时才进行招聘，招到非常优秀的人才的概率是比较低的。

所谓持续招聘，顾名思义，指的是不论该岗位上是否有人在职，都在为岗位进行持续的招聘，对候选人不断地进行面试和储备。很多企业未能意识到人才持续供给的重要性，招聘工作永远停留在岗位空缺的时候才去做，导致企业的人才需求长期处于被动状态。调研显示，一个岗位的平均空缺时间为6个月，岗位越重要，空缺的时间往往就越长，给企业带来的损失也就越大。企业如果能够在平时就做好人才规划和储备，将招聘工作视为持续性工作，缩短人员供给周期，能最大限度地降低岗位空缺带来的损失（见表1-3）。

所以德至锐泽认为，招聘不应该在岗位出现空缺时才开展，而应该是一个不断寻找优秀人才的持续性过程。从表1-3对比中发现，持续招聘由于搜索人才的时间更充裕，有足够的精力来更准确地评估这些候选人，从而使用人决策的准确性更高，用工风险更低。相比紧急招聘，持续招聘强调招聘工作的规划和持续性开展，在企业有用人需求时，能够快速地提供足够的候选人进行筛选，从而使得招人更高效，更能够支持甚至引领业务的发展。

对于关键核心岗位，更是要持续性招聘。因为优秀人才本身就少，且往往都是在职状态，他们到岗时间一般都较长，职业空窗期较短，若平时不注重对这类人才的储备，等到岗位空缺再去招聘，一时间肯定难以获得这些优秀的人才。

万科始终践行持续招聘

万科的第一次转型可以追溯到1999—2000年。当时，为了保证有优秀的人才支撑业务的发展，万科对人才需求进行分析，启动了著名的人才工程“海盗计划”，主要是为了弥补万科当时在工程质量和技术等方面的能力不足。它吸纳的对象是以“中海地产”为首的优秀房地产企业骨干，因为中海当时工程质量管理、项目管理、成本管理等方面的训练非常严格，人员素质较高。经过两到三年的时间，这个项目共吸引了四十几个高管加入万科，让万科实现了第一次全国性的布局。

同时为了满足万科因规模发展而出现的基础人才需求，万科提前启动了“新动力”计划，招聘和培养学生作为企业未来的中坚力量，这些“新动力”学员为扩张中的万科带来了源源不绝的动力。万科明确分析了未来的发展中，需要具备怎样人才来运营一个千亿元级企业，随后便启动了社会经营人才计划，分阶段引进了32个精英，包括受过职业化训练的外企职员，以及拥有海外背景的人才，或者有管理过比目前万科规模更大的企业的经验、具有一定社会影响力的职业经理人。

万科在自身业务的快速发展过程中，通过对公司业务目标的理解，分析实现这些目标需要人才的数量和质量，提前做好人才规划，持续进行人才招聘，从而支撑了万科的高速发展。

另外，招聘工作的持续性还体现在对现有稀缺且核心岗位的持续招聘。德至锐泽建议：核心岗位要持续招聘。实践证明，这样的做法是有效的。德至锐泽的项目经理岗位是公司核心岗位之一，即使在项目经理岗位不空缺的情况下，公司也坚持对项目经理岗位进行招聘。这个岗位是公司常年对外开放的岗位，因为优秀的项目经理候选人比较稀缺，并往往是在职状态，若平时不注重对这类人才的储备，等到岗位空缺再去招聘的话，往往会影响内部业务的开展。

企业对优秀人才进行持续的搜索与跟踪，保证岗位的持续性招聘，能够帮助企业建立自己的外部人才库，做到人才“有备在外”，在应对人才需求时能够更加从容，避免出现因无人可用而贻误企业发展的战机，造成重大损失的情况。

❑ 高成长性公司更应该关注选人

在机遇与挑战并存的时期，有些企业在互联网背景下，凭借政策条件、科技条件、资源条件，结合人才优势，呈现指数式（超过70%的增速）增长，在短时期内选择快速扩张，扩大业务规模，这时需要引进大批人才。其在这一时期内人才的来源或许不像大多数稳定增长的优秀企业的人才供应链那样，它需要在不同的层级大量引进人才。但这类企业更加需要注重提升人才选择的准确率，投入的选人精力应是那些匀速增长的公司的3~5倍，只有这样才能保证选进的人才能支撑快速扩张的业务，否则会给业务的发展埋下隐患。而且从长远来看，当其以稳定速度增长时，人才供应链也应像优秀企业的人才供应链那样稳健，人才才会以最经济的方式支持业务发展。 OgeK7NgYLjusNBl1bStSiSmhz8uCMFxHBPG9m9eTuiVQtF1qH8xurh0uNz+zCp67