第3章
岗位价值评估

岗位价值评估是指在工作分析的基础上，对岗位在企业或组织中的影响范围、职责大小、任职条件、工作强度、工作难度、工作条件等因素进行评价，以确定岗位在企业或组织中的相对价值的过程。

薪酬体系设计涉及岗位价值评估，是因为4P导向的付薪理念。

现代薪酬理念认为，企业主要为四方面支付薪酬：岗位（Position）、市场（Price）、绩效（Performance）和能力（Person）。其中，岗位的价值体现在岗位对于公司贡献的大小，用来确保内部公平性。4P付薪理念如图3.1所示。

3.1　哪些企业的薪酬体系需要做岗位价值评估

岗位价值评估是一件比较烦琐的事情，企业建立薪酬体系一定要做岗位价值评估吗？答案是否定的。那么，哪些企业需要做，哪些企业不需要做呢？

如果一家企业采取市场领先策略，且非常看重内部公平，则可以不对标外部，自设薪酬体系，需要做岗位价值评估。这种企业的薪酬的特点是，绝大多数岗位的薪酬都高于市场水平，保证了薪酬的竞争力。但各岗位的具体薪酬水平，则是按照内部岗位价值评估来确定的。比如，大型的制造行业、某些垄断行业的国有企业等。

相反，如果一家企业完全参考外部市场水平，则可以选择直接对标当地同行业市场水平或直接对标竞争对手的薪酬，不需要做岗位价值评估。所以，对于大多数初创的小型企业、采取市场跟随策略的企业来说，不需要做岗位价值评估。这种企业的薪酬体系建设的重点是及时获取外部数据。

对于大多数企业来说，薪酬体系的设计要兼顾内部公平性与外部竞争力。一般的做法是，投入少量成本获取部分外部薪酬数据（一般是关键岗位或标杆岗位），并以此作为锚定对其他岗位做价值评估，在确定每个岗位的相对岗位价值后，再根据岗位价值来确定薪酬水平。

另外，如果一个企业的战略目标清晰，组织结构、岗位设置等比较稳定，则这时的岗位价值评估结果也相对稳定。也就是说，这类企业适合做岗位价值评估。而初创时期的企业或业务发展变化太快、企业发展目标时常变化的企业，因为岗位价值评估的结果并不稳定，所以岗位价值评估的工作意义就不大了。

综上所述，需要和不需要做岗位价值评估的企业分类如表3.1所示。

3.2　岗位价值评估实操步骤

岗位价值评估一般分为前期准备、具体操作、数据处理、结果体现四个阶段。由于每个企业的岗位数量、岗位复杂程度不同，在实际评估过程中，其方法和步骤也略有差异，但总的操作步骤是基本一致的。

3.2.1　岗位价值评估的前期准备

在进行岗位价值评估前，需要做一些准备工作。一般来说，需要做四项工作，如图3.2所示。

1.规范岗位名称，准备岗位说明书

这一步骤看似简单，却是整个岗位价值评估工作的基础。尤其是大型的集团公司，其内部岗位众多，每个事业部/分公司对岗位管理的程度不同，很可能出现相同岗位的岗位名称不同，或者不同岗位却使用相同岗位名称的现象，还有可能出现岗位说明书缺失、错误等情况。因此，为保证后续工作的准确性，必须要做好基础工作。

【示例】 岗位说明书

某公司培训经理岗位说明书，如表3.2所示。

2.进行岗位分类，设计评估工具

岗位价值评估方法有很多种，包括分类法、比较法、因素计分法等。

目前，比较常用的岗位价值评估方法是因素计分法。由于不同类别的岗位差异很大，建议HR针对不同类别的岗位设计不同的评估工具。比如，对于一般职能技术类的岗位而言，评估工具应在工作复杂性、自主性、任职资格等方面权重较大，而在劳动环境方面权重较小；对于操作类的岗位而言，评估工具应在劳动责任、劳动环境方面权重较大。

运用有针对性的评估工具会让同类岗位评估的效度更高，有利于区分同类岗位的价值差异。但这种方法是无法解决不同类别岗位的相对价值大小的。比如，无法确定60分（或6级）的职能岗位的价值是否低于80分（或8级）的操作岗位。在实际操作中，并不用过多地纠结如何使用岗位评价工具来区分不同类别岗位的相对价值。不同类别岗位的薪酬一般是通过企业薪酬策略、外部市场情况等确定的。这也体现了岗位价值评估的特点，其评估的是相对价值而非绝对价值。

【示例】 岗位价值评估工具

某公司管理序列岗位价值评估工具，如表3.3～表3.13所示。

3.选取标杆岗位，成立评委小组

如果企业的岗位数量太多，则无须对所有岗位进行评估，选取标杆岗位进行评估即可。在标杆岗位的选取上，一般遵循以下原则。

（1）覆盖部门的主要职能/主要工序的关键岗位。

（2）岗位人员数量多、代表性强。

（3）不同部门的通用岗位。

（4）兼顾具有部门特点的个性岗位。

在评委的选取上，一般遵循以下原则。

（1）熟悉本部门及相关部门情况，了解业务和岗位的基本情况。

（2）处事公正、客观，在员工中有一定的影响力和威望。

（3）基层员工代表所占比例一般要达到50%及以上，以保证员工参与度高，便于未来推行。

4.评估前培训、试测

在进行岗位价值评估前，一定要对评委进行培训，强调岗位价值评估的意义和评估工具的操作方法，并对如何使用岗位说明书进行讲解。

如果施测范围大、评委多、上级重视，最好在正式评估前做小规模的试测，以保证正式评估的有效性。

3.2.2　岗位价值评估的具体操作

在做好岗位价值评估的前期准备工作后，进行岗位价值评估的具体操作就比较简单了。

1.岗位价值评估的操作方式

实际评估工作可以采用纸面评估，也可以采用上机操作。由于纸面评估后期录入数据工作量较大，建议有条件的企业采取上机操作的方式。如果企业有用于培训或教学的机房，则HR可以组织评委在规定的时间统一上机，这样的集中操作方式有利于组织者观察现场情况和解答问题。如果没有条件，则HR可以用程序或邮件的方式让评委在自己的电脑上作答，并在规定的时间内提交。但要注意，如果采用在自己的电脑上作答的方式，需要提前做好培训工作，如提前开会强调岗位价值评估工作的重要性和保密性。

评委进行岗位价值评估，就是将各个待评估岗位的具体内容与要素标准进行对比，从而得到每个岗位的价值分数。

2.岗位价值评估的注意事项

在进行岗位价值评估时，需要注意以下4个方面。

（1）岗位价值评估针对的是岗位，无须考虑岗位任职者的相关情况，即“对岗不对人”。

（2）建议先就一个评分要素将所有岗位的价值分数打完，这样可以保证评分标准的一致性。

（3）防止漏打分，这一项可以通过设计查漏功能实现。

（4）注意及时保存。

3.2.3　岗位价值评估的数据处理

数据处理这一步骤，说复杂挺复杂，说简单也挺简单，取决于企业对岗位评估分数精确度的要求。如果企业对岗位评估分数精确度的要求不高，可以直接采用每个岗位评估分数的平均值；如果企业对岗位评估分数精确度的要求很高，最好采用统计学的方法来处理数据，这样得到的结果更有权威性。

1.剔除高度异常值

在进行数据统计分析前，首先要剔除高度异常值，以保证数据的有效性（类似于在比赛中统计选手分数时，常常会去掉一个最高分和一个最低分）。在统计学中，岗位价值评估的数据一般呈正态分布。在一组测定值中，与平均值的偏差超过两倍标准差的测定值，称为异常值；与平均值的偏差超过三倍标准差的测定值，属于高度异常的异常值。在处理数据时，应剔除高度异常的异常值，即剔除高于及低于平均分三倍标准差的分数。在剔除高度异常值之后，再对岗位评估分数求平均值。平均值和标准差可以运用Excel中的函数进行计算。平均值的函数为AVERAGE；标准差的函数为STDEVP。

2.t检验

如果需要评估的岗位过多，通常会设置多组评委，由每组评委评估一部分岗位。这就存在一个问题：不同组的评委是否采用了相同的评估标准？

从理论上来说，如果评委的选择是随机的，则根据统计学相关理论，随机误差可以因样本足够大而忽略不计。但在实际中，我们很难保证评委的选择完全符合随机原则，那么所得到的评估数据就可能出现系统误差（如第1组评委的评估分数整体高于第2组评委的评估分数），所以需要用统计学中的t检验来检验并查看不同组评委的评分是否一致（如果所有岗位都由一组评委评估，就不存在以上问题）。

需要注意的是，在统计学中，如果评委人数大于30人，也可以使用Z检验。但t检验是适用于小样本的更为严格的检验方法，这里建议选择t检验。如果两组评委对共同岗位评分的t检验结果显示没有差异，则可以证明两组评委在评估标准上没有差异，评估结果可以使用。t检验在Excel中的函数为TTEST。

3.2.4　岗位价值评估的结果体现

1.岗位等级矩阵表

在得到岗位价值评估结果后，就可以构建岗位等级矩阵表。在构建岗位等级矩阵表前，首先要考虑设置几个等级及怎样设置等级；其次，根据分数划分标准，将评价的岗位放入岗位等级矩阵表中；再次，将岗位等级矩阵表初稿向集团领导、各部门反馈，根据反馈意见进行适当修改；最后，在确定评估的岗位等级后，根据标杆岗位确定其他岗位的等级，最终形成岗位等级矩阵表。

【示例】 岗位等级矩阵表

某企业岗位等级矩阵表（节选技术部岗位），如表3.14所示。

2.岗位系数表

岗位系数表是一个很好的工具，它能够将看不见、摸不着的岗位价值量化，还可以方便地转化为薪级薪档表。这样一来，我们就把岗位价值和薪级薪档表联系在一起。在不考虑外部薪酬情况的企业里，岗位价值是非常重要的定薪依据。

【示例】 岗位系数表

某企业操作岗位系数表，如表3.15所示。

3.3　【思考】集团公司岗位价值评估的评估量过大怎么解决

因为企业的规模、多元化经营程度等存在差异，所以，对不同企业进行岗位价值评估的难度也不尽相同。规模越大、多元化程度越高的企业，岗位的数量和类别越多，岗位价值评估的难度也就越大，尤其是集团公司。因此，如何开展集团公司的岗位价值评估是一个值得探讨的课题。

1.评估方式：二级评估与分组评估

为解决评估工作量过大的问题，可以采用二级评估、分组评估的方法。

（1）二级评估。

二级评估是指通过两轮不同评委的评估完成整个评估工作。

适用范围：集团公司的二级单位多，且各二级单位岗位多、差异大。如果二级单位多，且每个二级单位又有很多岗位，则仅通过一级评估就完成整个评估工作是不可能的。对于这种情况，就可以采用二级评估的方式。

具体方法：首先进行一级评估，即从每个二级单位挑选出标杆岗位，由整个集团公司选出的一级评估评委（来自各部门和二级单位）来评价这些岗位；其次进行二级评估，即二级单位自己选出评委来评估本单位的所有岗位。这样的方式既考虑到集团公司一级评估的公平性，又考虑到二级单位评估的全面性。

（2）分组评估。

分组评估是指将评委分组，不同组评委评估不同岗位的评估方式。

适用范围：评委比较熟悉的、通用性较强的岗位。比如，如果职能部门的岗位很多，则可以将岗位分组，由不同组评委分别评估。

这种方法的假设：假设不同组的评委评估标准没有差异，那么通过分组评估得到的结果与一组评委的评估结果是一致的。为满足这一假设，分组评估对评委、评估岗位和评估环境有一定要求，以保证评估过程中没有其他变量影响评估结果。

对评委、评估岗位和评估环境的要求：①每组评委人数最好大于30人，满足大样本；②评委随机分组，且每组人数尽量相同；③每组评委的构成保证一致，不同组评委接受相同的岗位价值评估培训；④每组评估环境尽量保证一致；⑤每组评估岗位的数量尽量相同，岗位分类一致（如两组都评价同一类岗位或同几类岗位），同类的岗位数量尽量相同；⑥每组应用相同的评估工具。另外，操作的时候最好能有试测环节。选取少量岗位，让不同组评委进行评估，并检验不同组评委的评估分数在统计学上是否有差异。如果有差异，则要找出差异原因，并形成解决方案。

2.数据处理：拟合矫正

拟合矫正是针对二级评估的统计学处理。在实际操作中，二级评估很可能出现有的单位评估分数整体偏高，即评估标准不统一的问题。此时，可以进行拟合矫正，具体方法是：首先选取各单位标杆岗位的一级和二级评估分数，然后通过建立回归模型构建函数关系，从而得到二级评估岗位的矫正分数，最后以矫正分数作为最终的评分结果。

3.集团公司岗位价值评估的方法和步骤

进行集团公司岗位价值评估一般需要四步，即评估准备、评估实施、数据处理和矩阵构建，如图3.3所示。

4.常见问题及对策

针对集团公司的岗位价值评估，可以总结出以下常见问题及对策，如图3.4所示。